11月以来，多家银行相继打响“开门红”，与往年相比，启动节奏分化、名称调整，行业打法悄然生变。在监管引导弱化时点考核、存款利率持续下行，以及净息差收窄的大背景下，行业考核重心开始向日均质量与长期客户价值倾斜。

　　业内人士表示，尽管监管引导弱化“开门红”时点考核，但不意味着不能做“开门红”。新形势下，银行需要把“开门红”从阶段性突击任务，转化为全年客户深耕、资产负债统筹、低成本资金沉淀的重要起点，在规模、成本、效益之间寻找新的平衡。

　　“开门红”打响：有的提前，有的更名

　　11月以来，多家银行“开门红”行动提前。

　　11月8日，瑞丰银行发布文章《不以寒冬论收场，更向春天要开局丨瑞丰银行攻坚“收官战”蓄能“开门红”》，该行于11月7日召开十一月月度工作会议。会议明确提出，四季度既是收官的决胜关，也是“开门红”的起跑线。要遵循“抓早、抓准、抓巧，走实、走深、走透”导向，把“明年一季度”打在“今年11月”。记者查询发现，该行去年的“开门红”誓师大会举办日期为11月27日，今年的“开门红”提前了20天。

　　桐乡农商行于11月8日召开了2026年收官暨2027年开门红一体化行动启动会，该行去年的“开门红”启动日期为11月27日，今年的“开门红”同样提前了半个多月。该行提出，要压实考核责任，做好内外勤联动，从资产和负债两端发力提升综合效益。优化存款结构与信贷客户结构，用好利率定价工具，做实客户分层筛选。

　　另一方面，还有不少银行相继举行了以“春季行动”“春天行动”“春风行动”等为主题的动员活动，虽然标题中没有“开门红”，但会议主题仍是提早谋划2027年各项工作。例如，嘉兴银行绍兴分行于11月5日晚间召开2027年“春季行动”动员誓师大会，旨在“谋篇布局2027年经营发展，充分动员全行力量，抢抓岁末年初业务黄金窗口，奋力夺取‘春季行动’开门红”。

　　从已公布的各家银行“开门红”布局情况来看，有银行公开了具体指标，例如某城商行分行的“春季行动”推文透露，相关领导在会上下达了各条线任务指标，包括“春季行动”竞赛总方案及公司、科创条线专项竞赛方案，以及普惠、零售条线竞赛方案等，同时，各支行负责人还上台签订了军令状。也有不少银行强调放弃“规模战”，例如峡江农商银行在2027年“春天行动”思辨会上明确提出，要从“规模冲动”转向“质量优先”，把考核的指挥棒真正调过来。

　　一家城商行客户经理告诉记者，往年的11月份通常是“开门红”预热的关键时期，也是最忙的时候，银行会出台一些优惠政策，采购分发营销物资，所有人都朝着抢客户、冲规模努力，“今年虽然召开了动员会，但领导也开始强调，规模不是唯一的重点”。

　　谈及今年部分银行“开门红”提前且结构分化的现象，招联首席经济学家、上海金融与发展实验室执行主任董希淼认为，这说明部分银行已改变“负债端抢钱”做法，转向从资产端抢优质客户。随着净息差压至历史低位、“资产荒”延续，单纯做大规模意味着资本消耗和利润侵蚀，“规模不经济”成为硬约束，谁能在年初前锁定优质资产，谁才有资格谈全年营收与利润。

　　董希淼表示，分化还反映了不同体量银行的生存策略：大行客户基础厚、项目储备足，信贷投放趋于常态化均衡化，基本无需突击抢跑；真正抢跑的是中小银行，它们缺乏成本与黏性优势，往往通过提前授信等手段来抢占本地优质客户。

　　南开大学金融发展研究院院长田利辉认为，部分银行提前启动“开门红”，是因为“资产荒”成为行业共性，优质项目不足迫使银行提前介入，例如南京银行在9月便启动储备，中信、光大在三季报会上也明确了明年信贷策略；同时，净息差收窄至1.42%的历史低位，冲规模边际收益递减，使得部分银行竞争焦点从“冲得多”转向“储备好、转化快”。

　　打法迭代：淡化时点，深耕价值

　　银行“开门红”一系列变化的背后，是行业考核标尺的调整与松动。

　　记者观察到，越来越多的银行开始重构考核激励机制：弱化时点存款规模的考核权重，提高日均负债、存款稳定性等质量指标分值，同时把首贷户拓展、信用贷占比、客户留存率、综合贡献等长效经营指标放进考核核心。岁末年初集中冲量、重时点轻持续性的旧考核框架，正在被均衡化、长效化的经营思路替代。

　　“有同行调侃，现在已经不是阶段性突击的‘开门红’，而是要追求‘季季红’‘月月红’‘周周红’‘日日红’了。”一家股份行客户经理向记者坦言。

　　在董希淼看来，多数银行经营从阶段性冲刺转向全年精细化排布，意味着“开门红”不再是孤立时点，而是全年客户管理、资产投向、负债成本管控的起点，“做大规模就能赚钱”的时代正在被终结。

　　那么，在新形势下，银行该如何跳出过去“冲时点、拼利息”的老路，重新定义“开门红”的打法，以搭建适配长效经营的业务框架？

　　董希淼进一步指出，银行核心目标应从“时点规模最大化”转向“全年日均价值最大化”，锚定低成本负债沉淀能力、优质资产获取能力、客户综合贡献度三个维度。

　　“监管弱化时点考核并非不做‘开门红’，而是纠正冲时点、月末冲高月初回落等扭曲行为。”董希淼认为，银行考核可做两方面调整，一是负债端从“时点存款余额”转向“日均存款+活期占比+付息率”组合考核，推动差异化定价，否则冲来的高息存款就是未来包袱；二是资产端从“投放规模”转向“EVA+客户综合收益”，每笔业务算效益账，每个客户算贡献度，看贷款是否带来结算存款、代发工资、理财转化。

　　“中小银行可适当收缩战线、深耕本地经营性现金流，减少纯平台类储备，转向产业园区、上市公司等有真实还款来源的客户，考核增加首贷户、信用贷占比、客户留存率等质量型指标，而非单纯比存贷增速。”董希淼补充道。

　　田利辉认为，银行核心目标应从“冲规模”转向“经营客户价值与资产质量”。考核上，中小银行需把EVA、日均存款、活期占比、AUM纳入核心指标，弱化时点规模权重。业务上，对公深耕科创、绿色、普惠细分赛道，零售从“卖存款”转向“管财富”，引导存款向理财、基金转化以提升中收。同时须防范考核前置引发的过桥资金、返现揽储等灰色操作。

　　负债拓新：告别息战，深耕留存

　　从负债端看，在存款利率持续下行、居民资金风险偏好趋于谨慎的背景下，传统靠高息存款、特色理财吸储的模式空间不断收窄。受访专家普遍认为，银行在“开门红”负债拓展上亟需跳出“价格战”思维，探索兼顾成本、结构与客户黏性的可持续新路径。

　　田利辉提出三点建议：一是从“抢新钱”转向“管到期”。2026年1年期以上定存到期规模约50万亿元，核心任务是把到期资金留在体系内，而非高息争夺增量。二是从“价格战”转向“结构战”。用“限额+限时+限客群”的精准发券替代无差别高息，每分利息支出指向行外增量或高价值客户。三是从“卖产品”转向“建生态”。通过代发工资、养老金账户、场景金融沉淀低成本活期，并以理财、保险代销增厚中收，把负债管理重心从“利率高低”移到“结构好坏”。

　　董希淼表示，高息揽储空间收窄不可逆，银行需从用利率换存款转向用资产配置能力留住客户资金。

　　具体措施有三：一是以AUM替代存款规模作为负债端核心指标。客户资金无论放在存款、理财、基金还是保险中均统一考核，倒逼客户经理按风险偏好做全资产配置，先把“存款搬家”的客户留在体系内。

　　二是用结算性资金和场景绑定替代高息主动负债。稳定的低成本负债来自企业日常流水和居民高频支付场景，切入点包括产业园区批量代发与结算、涉农资金闭环、本地生活收单绑定，速度慢但黏性和成本优势远胜高息存款。

　　三是用“存款替代型”产品承接到期资金。面对三五年期高息存款集中到期，硬拼利率既无空间也不可持续，可布局存款增强策略、低波“固收+”类产品，关键不是把每分钱留在表内存款，而是资金流出后仍留在本行AUM体系内，考核须从关注存款时点余额转向关注客户资产留存率。

（文章来源：中国基金报）