一边是利润转正，一边是资产“瘦身”加速。
2026年上半年，红星美凯龙（SH601828）预计归母净利润5000万元至7500万元，实现扭亏为盈。近年来，红星美凯龙在渠道端进行了一系列结构性调整，优化部分低效商场，对新零售家具、电器业务加速拓店布局。
然而，家具卖场过剩已是行业共识。过去曾是“18万亿元”级房地产行业的产业供应链，如今需要面对深度调整下的新房市场和以存量房翻新为主的市场结构。当“包租公”模式走到尽头，红星美凯龙是在主动重构还是在被动求生？整个家居建材行业又该如何摆脱对房地产的路径依赖？
近日，红星美凯龙家居集团执行总裁朱家桂接受《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）专访时，回应了市场关切的近期公司业务调整与重构问题，也谈及了他对家居行业如何穿越周期的深层思考。
行业供给侧改革刚刚开始
NBD：2026年第一季度，公司进行了系列经营策略调整和资产结构优化，近期又先后在北京、上海新开了新零售家具馆，这一调整是否在努力适应行业的变化？
朱家桂：家具卖场行业的过剩是事实，必须要面对。过剩背后是原有商业模型和业态与今天的市场不匹配。过去的供给都是对着房地产“18万亿元”销售规模去的，现在市场规模“膝盖斩”，供求关系就出问题了。
因此家居行业需要推进一系列优化调整、风险出清。不剥离低效劣质资产，很难穿越周期。但存量保留下来之后，内核有没有真正改变？这才是我们真正在思考的问题。
NBD：当前一、二线城市存量房翻新已占相当大比例，红星美凯龙的商场物理空间、业态组合，需要进行怎样的根本性重构？
朱家桂：房地产市场不可能回到过去了，这是一个确定性的话题。基于这一前提，今天我做的一切设想，都是假设“就这样了”，然后考虑怎么“活下去”。
我们的结构性调整，是把原来的家居建材经营面积从100%压缩到60%，电器面积调到15%，设计中心面积15%，留下10%做汽车和商业内容创新。
对于存量房的翻新，最重要的是“金厨、银卫、铜阳台”。厨房的橱柜是局改的重点，卫生间从浴缸到淋浴房、从马桶到智能马桶亟待升级。阳台随着第四代住宅的出现，人们的使用和装修期待也变了。但这类局部改造业务，装修公司通常不愿意干：获客难、客单价低。红星美凯龙正在每个商场建用户服务中心，把能做局改业务的人引进来，帮消费者修、换、改。
让利换流量，转型运营商
NBD：在缩量竞争中，你认为家居建材行业摆脱“楼市依赖”的关键路径是什么？
朱家桂：我们一定要和过去说再见，否则很难开启新的征程。中国家具行业一定会脱离中国房地产行业，形成自己的产业周期：这是个梦想，其实不可能完全脱离，但行业要做的是把依赖降到一定比例。
如何实现？核心就是盯住消费者真实需求。企业所有组织能力、资源配置，都要围绕用户需求重新搭建。以红星美凯龙为例，货、工厂、生态服务整套能力，都要“打断双腿重新接起来”。这个过程，要么是自我革新、主动重构，要么就会被外部力量倒逼改造。
我们需要花3到5年时间完成调整。终端商场要改变过去的“包租公”模式，变成商业内容运营商、生态服务商。当商场把这些内核建立起来了，就减少了对房地产的依赖。不要过度寄望房地产市场的表现，先要审视自身能不能输出足够优质的服务。市场再怎么变，中国仍然有8000亿元规模的电器市场、3万亿~4万亿元的家居建材存量市场，市场空间足够广阔。
NBD：新零售家具馆计划2026年底经营面积突破30万平方米，落地20座标杆馆。但新零售品牌普遍仅有15%~20%的毛利率空间。这种低毛利率业态大规模引入，会不会拉低整个商场的租金回报率？
朱家桂：反过来想，如果不这么干，会怎么样？我们不能站在既得利益的角度说“这样好像少了两元钱”——你确定原来的四元钱属于你吗？可能更严峻的是，那四元钱很快也不属于你了。
我先解决有用户的问题，再解决坪效问题。以源氏木语为例，从线上走到线下后，该品牌在互联网卖得最好的是它的流量产品和爆品，但在线下卖的是“黑标产品”，年销售额4000万元到5000万元。这个规模的背后是海量用户，对于有流量的品牌，商场给予低租金优惠，其他品牌共享流量，那么就贡献对应的租金。
NBD：线上原生品牌的优势在线上运营而非线下体验，美凯龙能给它们提供什么价值？它们又能给美凯龙带来什么？
朱家桂：三年前，只有几个纯线上品牌洽谈落地开店，今年已经有35个品牌，我判断未来两三年有望突破300个。今天的消费者“90后”“00后”的购物习惯变了，家具产品又不能纯线上买，原有赛道已经“无路可走”，一定会线上线下一体化。
线上“种草”、咨询、比价，线下场景体验，完成整个购物链路的闭环——线上线下同款、同价、同服务、同保障。现在一大批以源氏木语为代表的互联网家具品牌走向线下，一批原来在线下的品牌也走向线上，那堵墙被打破了，重新构建双向一体化的零售逻辑。
（文章来源：每日经济新闻）
