降费控本，成为近年整个保险业顺应经济周期、可持续发展的关键词。在这一过程中，呈现出与曾经粗放型“跑马圈地”相反的动作。

　　根据数据不完全统计，2024年以来，国家金融监督管理总局各监管分局累计下发了近500份关于撤销保险分支机构或营销服务部的行政许可。更有统计数据显示，拉长时间，2020年以来，四年半时间里，陆续有超8600家保险公司的分支机构被撤销。

　　乍看数据，行业大“瘦身”。但多位保险业人士表示，从效果上看，这并非坏事儿。纠正“虚胖”，“瘦身”动作是保险业去粗取精、去劣存优，畅通毛细血管的必要措施。

　　“从成效看，虽然瘦身，但保险业，尤其是寿险业，头部机构改革成绩已明显向好。这真正体现了转型的意义。”一位寿险业人士坦言。

　　坚定转型，保险基层部门要“精兵强将”

　　“在全面建设社会主义现代化国家进程中，保险业正迎来高质量发展的历史性机遇，并将发挥不可替代的作用。”前不久，在2024陆家嘴论坛上，金融监管总局局长李云泽专门谈及保险业高质量发展。

　　其强调，保险业要加快由追求速度和规模向以价值和效益为中心转变。要引导保险机构树立正确的经营观、业绩观、风险观，完善公司治理机制，加快数字化转型，提升经营管理效率。

　　从数量增长到质量发展，事实上，这也是近年来保险业整体努力的方向。“层层改革，从数量庞大的代理人团队精简上阵，到随之管理保险代理人的分支机构撤销，这都是保险机构改革所带来的变化。”一位寿险人士坦言，在保险行业快速发展的阶段，保险分支机构作为下沉到县域市场的营销神经末梢，曾遍地开花，但如今，保险行业发展环境发生变化，代理人数量锐减以及线上化服务的普及，保险分支机构的存在和发展，正处于重构时刻。

　　数据显示，头部寿险企业是保险业撤销网点的主力军，年内撤销超300家分支机构。其中，太保寿险年内撤销分支机构超过100家，中国人寿、泰康人寿、平安人寿的撤销数量均超过60家。这些被撤销的分支机构主要是分布三四线城市的营业部和营销服务部，以压降成本。

　　“过程中，肯定有阵痛，但方向在行业中是达成共识的。”多位保险代理人也表示，作为保险机构展业最前沿的“阵地”，分支机构等基层部门普遍被提出更高要求，“精兵强将”才是发展的核心动力。

　　从几家大公司的策略来看，在分支机构的裁撤上并非一刀切，而是有所选择，综合观察，大多被裁撤网点，是业绩不达标、服务能力欠缺、人均效能低的分支机构。“‘弱’机构，必然承接减员增效的第一刀。这是明智的选择，当前环境下，‘虚胖’的队伍，显然无法可持续发展，更不可能高质量发展。”一位寿险业资深人士表示。

　　组织焕新，打造寿险发展的“新质生产力”

　　改革的动作，在不断推进。从粗放到集约化，是保险业分支机构改革的主要思路。同时，培养“绩优代理人”，激发分支机构的自主经营能力，也成为各家机构纷纷发力的方向。

　　综合来看，中国人寿推出“众鑫计划”专项提优提质项目，加快推动队伍向专业化、职业化转型；太保寿险加快推进“三化五最”的职业营销转型，强调代理人队伍的职业化、专业化和数字化。友邦人寿通过招募高标准、专属培训，结合数字平台，打造高水平、高收入的营销员；大家人寿“星河计划”，提出联合高校专业力量将代理人打造成具有“专业化、职业化、数字化”特征的独立代理人。新华保险推动“优计划”落地实施，并持续推进“年轻化、专业化、城市化”营销队伍建设。

　　这其中，市场对率先开启寿险改革的平安人寿的动作，更为关注。据悉，平安人寿持续推动“优+”人才招募计划，一方面坚持“增量做优”的策略，坚定走“以优增优、增养一体”路线，把控新人入口质量，并配置全成长阶段的护航政策及培训体系。另一方面，采取“存量做强”的策略，进行代理人的分群运作，实现队伍结构优化、人均收入增长。此外，在代理人团队管理方面，以“团队做优”为目标，结合近两年代理人队伍经营管理需要，积极推动了营业区大型化发展，升级前线营业单位管理模式。具体来看，为解决传统的营业区、网点经营管理中的核心痛点，平安人寿以物理网点为基础运营单位，将中小规模的营业区、展服部，升级为大型支公司或业务发展区，在保障架构稳定的同时，实现对网点的集约化高效管理。

　　同时，为激发部课经营的自主性，平安人寿打造流程化、制度化、系统化的“三好五星”评价体系。据了解，从2021年到2024年，平安人寿的“三好五星”体系不断迭代，更围绕代理人增员、培养、绩效、日常四个方面，设置12项核心指标，对营业部做出星级评定，检视各条线的工作推动情况，从而更科学地评价营业单位的经营效果 ，引导部课均衡发展。

　　“行为决定质量，质量决定可持续的增长。”中国平安董事长马明哲曾做过形象的比喻，营业部是寿险经营最前沿的“阵地”，是“生产队”。对于营业部发展路径，马明哲也清晰指出，“营业部成功的关键在于自主经营的能力。‘三好五星’体系就是帮助营业部打造新质生产力的标准和工具。”

　　更重要的是，这是一个持续驱动优化的体系。2024年以来，新三好五星体系还把“短板原则”作为部课“三好五星”核心评级原则，营业部经营短板一目了然，指引部课三好全面发展。

　　当然，在数字化时代，科技也是保险业新基层机构精细化运营、管理的重要手段。马明哲就曾表示，“用科技，将营业部的工作流程化、标准化、智能化，用数字化来驱动赋能营业部经营，让营业部经理用数字驱动代理人。”

　　因此，“三好五星”体系中，平安人寿针对部课经营中组织发展、业务开拓、技能培养和日常管理等核心环节，研发了一系列数字化平台工具，赋能代理人增员、培训、活动量以及日常管理的方方面面，助力提升营业部经营效率。以数字化增员为例，平安人寿从增员的源头进行专业优化，以全流程的标准化和数字化为基础，让增员的关键环节和流程均可追踪。

　　自驱向优，“三好五星”体系赋能基层营业部高质成长

　　可以看出，平安人寿“三好五星”体系，已然与以往单纯“唯业绩论”的评价方式不同，更注重新质人才、新质团队、新质体系的打造。

　　从平安人寿内部看来，“三好五星”体系也成功引导更多营业部课均衡发展。举例来看，2024年上半年，平安人寿佛山中心支公司利用短板突破原则，引导更多营业部课均衡发展获得星级评定，星级部课占比同比增长超五成。

　　“三好五星体系的数字化经营模式，让管理工作更简单，指标追踪更高效。”平安人寿佛山中心支公司某营业部经理刘芝兰表示。据其介绍，她每天早中晚都会通过公司APP查看三好五星数据看板，通过查看同比、环比当月进度达成情况，快速定位问题，及时解决问题，提升管理效率。

　　通过数据看板，刘芝兰发现管增员板块分数低是导致营业部未达成高星级的根本原因，于是她在管理上进行了及时调整。一是组建人力发展推动小组，增加人员配备，专门负责跟进短板改善的工作，管理更专注、更聚焦；二是坚持以优增优的人力发展策略，把控增员入口质量，圈定优质增员主体进行招募运作，同时为新人提供多元职涯发展体系及配套支持，提升新人留存。

　　“三好五星体系短板原则引导着营业部的管理、全面发展以及健康经营。”刘芝兰表示。多位平安人寿的代理人团队长也表示，“可以说，三好五星是部课经营的好帮手，它就像一把标准尺，衡量部课经营水平，反映经营成效；又像一张体检单，让我们找到问题的根本原因，解决底层问题；更是一个指南针，帮我们定位短板，明确未来的改善方向。”

　　这是来自一线的声音。

　　当然，效果也在多维度显现。随着“三好五星”评价体系的全面推广，平安人寿近两年的个险经营数据也呈现持续反弹，多项与代理人经营质效密切相关的指标显著增长。中国平安一季报数据显示，平安人寿代理人渠道经营质量优化，队伍产能持续提升，以优增优增员入口不断改善，2024年第一季度代理人渠道人均新业务价值同比增长 56.4%，新增人力中“优+”占比同比提升 11.0 个百分点。

　　“寿险公司裁撤网点、强化精英代理人队伍建设，实际上是应经济环境变化、市场需求变化、科技手段变化的转型，也是整个行业的必然方向。这一方向仍然会持续。”一位寿险业人士表示。在其看来，未来，市场对寿险代理人的关注点，将不再是规模的“增减”，“裁撤网点或仍将持续，但市场应该越来越关注去‘虚胖’化，关注寿险机构或代理人团队产能等质量指标的表现。”

　　或许，这是一个新寿险时代的开启：从“千军万马”步入“精兵强将”的时代。

（文章来源：财联社）