在经历了2022年的“完美风暴”后，2023年，复星国际（00656.HK）继续贯彻“瘦身健体”战略，交出了一份稳健的成绩单。

　　财报显示，复星国际2023年总收入达人民币1982亿元，同比增长8.6%；产业运营利润人民币49亿元，同口径同比提升20%；归属于母公司股东净利润为人民币13.8亿元。集团合并报表层面有息债务下降人民币150亿元，总债务占总资本比率为50.4%，较上年末降低2.9个百分点。

　　复星国际联席首席执行官徐晓亮感慨，过去一年走得十分不容易，但最终复星实现了平稳穿越。

　　目前，在健康、快乐、富足、智造四大业务板块中，以复星旅文、豫园股份为主的快乐板块是复星营收的第一大来源。尤其是复星旅文，随着疫情阴霾消散，2023年核心业务创历史新高，实现扭亏为盈，在各业务板块中一枝独秀，这也是徐晓亮在2022年底作为复星旅文董事长掌舵以来经历的第一个完整财年。

　　作为中国最大的民营企业集团之一，复星在2024年的布局和计划依旧受到市场各方关注。复星国际是否会继续“瘦身健体”，背后遵循怎样的逻辑？全球化运营面临哪些新的机遇和挑战？对于当下热议的新质生产力，长期坚持创新的复星有何独特理解？

　　围绕上述问题，在复星国际2023年业绩发布会后，21世纪经济报道记者独家对话徐晓亮。

　　“瘦身健体”方法论

　　《21世纪》：你此前评价2022年是复星度过的最艰难寒冬，2023年复星经历了怎样的变化？如何评价过去这一年复星的表现？

　　徐晓亮：2023年复星十分“不容易”。

　　当下，复星有清晰的方向和重点，最主要的是考虑资金匹配度。民营企业现在的资金成本仍然是偏高的，在经济跨周期的状态下，我们如果持有大量重资产，并用更高成本去持有，显然是（和战略）不匹配的，所以复星提出“拥轻合重”，通过轻资产盈利，靠“手艺”赚钱，实现可持续的盈利。

　　另一方面，复星保险端业务先天具有重资产配置的特点，包括海外的保险公司、国内两家保险公司。这需要寻求长期稳定的优质资产，所以未来更多重资产会通过保险业务去做相应匹配，而复星自有资金不会去投资和持有更多重资产。

　　基于资金匹配的逻辑，2023年，一方面复星实现了更多的降债“瘦身”，另一方面很多产业也在“健体”，特别是可持续、可营运性的产业在增加，这种结构的转变是非常重要的。总体来说，复星的2023年走得非常不容易，既要“瘦身健体”，也要“拥轻合重”，还要“攻守平衡”。

　　《21世纪》：2024年复星还会继续“瘦身”吗？“瘦”到何种程度算是达成目标？

　　徐晓亮：“瘦身”可能是复星需要中长期坚持的战略。一是降低总债务水平，目标是做到标普评级的“投资级”。去年复星获得标普正面评级，但还要进一步提升，这可能还需要一段时间的努力。

　　第二，“瘦身”需要考虑两个维度：产业和资产。产业方面，复星明确聚焦家庭消费产业，并要考虑战略一致性，即能够强强联合，形成同心圆的消费产业。如果偏离这个核心目标，哪怕是赚钱的（业务），也不是复星想要的。

　　除战略一致性之外，还要看产业内在的成长性。我们会给产业分类，例如最好的产业是A类：有持续的利润和经营性现金流、能够分红。B类是有经营性利润，但短期内没法分红的产业，在保持可持续发展的前提下，要制定可分红时间表。有现金流但没利润的产业就归为C类，这种也要明确盈利时间表，如果时间长了仍然是“下不了蛋的鸡”，也要进入“瘦身”轨道。而在这三类之外，又和复星总体战略不一致的产业，要作为“瘦身”的主要对象。

　　在资产方面，无论是土地、在建项目、已建成项目，还是办公、酒店、商业等业态，只要不适合复星这样的民营企业的资金成本去长期持有的，也会用相同原则去处理。

　　《21世纪》：“健体”方面的思路又是什么？

　　徐晓亮：“瘦身”的目的是为了“健体”。“健体”首先还是针对一些核心赛道，比如复星的“四大金刚”，健康领域的复星医药、消费领域的豫园股份、文旅领域的复星旅文、保险领域的葡萄牙忠诚保险（Fidelidade），不断加强产业运营能力。

　　“健体”要遵循的第一个核心标准是“FC2M”。“F”代表共同面临的客户：家庭（Family）；C代表客户（Client），要求所有的产业面向客户，把客户分类分级，进行会员化运营。M代表智造者（Maker），M端的产品要通过了解客户去实现更好的研发。“2”代表打通客户端与智造端的链接，要求把供应链做得更柔性、更可控。总体而言，“健体”是针对可持续的、经营性的产业，进行“C2M”的运营。

　　第二个核心指标是双轮驱动，即“投资+运营”。除了保持产业运营性利润这个立根之本，也要用好投资这个工具。复星最早通过投资去“探矿”，现在明确了要“深挖矿”，投资的翅膀应该长在核心优势产业的身上，投资起到的作用就是围绕产业链强链、延链、补链，“缺什么、补什么”。如果找到合适的机会，也会对符合自身战略的产业进行收购。

　　第三个指标是全球化运营，例如舍得白酒出海、Club Med在法国之外的发展。不仅仅是中国和全球的“双向奔赴”，更多鼓励全球的生态企业积极拓展本土以外市场。

　　全球化运营大有可为

　　《21世纪》：复星全球化的能力为市场称道，形成这一能力的核心要义有哪些？可否举例复星的全球化实践？

　　徐晓亮：全球化是嵌入复星基因的发展核心抓手，特别是疫情之后，我们感觉到拥有全球化布局的企业还是太少。特别是中国民营企业，拥有全球化布局同时拥有全球化运营能力的企业更是弥足珍贵。

　　复星是“植根于中国”的全球化组织，目前在全球约35个国家和地区布局了产业，去年海外收入是892亿元，占总收入45%；海外员工总数有4.6万名，近一半员工在海外；同时拥有40个海外品牌。

　　复星的全球化现在进入全球化运营阶段。在运营中，一个最深切的体会是“空差”。在发达国家、发展中国家、欠发达国家，同样的产业在不同的国家、不同的经济周期，其成长是不一样的，这里发生的事情，那里会再循环一遍；这里是“1.0版本”，那里已经是“3.0版本”。复星从最早“站在中国看全球”，到现在“站在全球看全球”，可以看到巨大的运营“空差”。

　　复星有大量的全球产业，当看到这种“空差”，就可以和“3.0版本”合作，而不是自己从“1.0”慢慢做起，再加上全球供应链的整合，真正实现全球化运营。

　　当然，除了硬实力上业务的全球发展，软实力的全球化输出也同样重要。文化的沟通和融合，是全球化发展的大势所趋，也是未来的机遇所在，我们相信复星在其中大有可为。

　　围绕全球家庭度假多元布局

　　《21世纪》：你在2022年底接任复星旅文董事长，2023年是你掌舵复星旅文的一个完整财年，如何评价过去这年复星旅文的成绩？文旅市场还有哪些机遇？

　　徐晓亮：去年是疫情以后第一个完整的文旅发展年，从结果来看，复星旅文打了一场非常漂亮的翻身仗，实现了人民币171亿元的全年收入，创历史新高；同时浮上海平面，扭亏为盈，归母净利润人民币3.1亿元。最令人高兴的，是旅文收入结构的变化：93%来自度假经营性收入，仅有7%来自于房地产销售收入，这为复星旅文轻资产发展奠定了可持续基础。

　　比较明确的是，复星旅文将铆足劲在全球家庭度假这个领域进行布局和发展，并围绕两条主线：国内“度假式生活”，全球“生活式度假”。

　　中国“度假式生活”核心围绕几个维度，第一个维度是城市度假，把低频度假变成高频需求，并且将度假和生活更好地连接，又跟中国极具特色的高铁优势、城市禀赋相结合。因此复星在中国核心城市和城市群布局两条产品线：“白日方舟”和“邻境”（Joyview），去年南京白日方舟度假村开业，预售数据非常亮眼。城市度假在中国目前还没有竞争对手，而且是可复制的模式，这是旅文在中国会重点发力的方向之一。

　　二是冰雪度假。哈尔滨旅游成功破圈后，冰雪旅游热度居高不下。如今冰雪休闲旅游人数达到3.12亿人次，但中国滑雪直接参与者人数不足总人口的1%，发展空间巨大。今年春节假期，北大壶、亚布力和长白山三座雪村平均入住率都在九成以上。去年新开业的太仓雪世界，七日日均客流量约3000人次，长三角等南方地区冰雪消费热情十分旺盛，因此冰雪度假我们会积极布局。

　　三是针对中国巨大的存量商业市场，复星在探索城市“文化+旅游+商业”的文旅MALL；另外响应乡村经济振兴，复星会做更多的田园综合体。此外，复星会在中国“TOP级”度假城市，比如海南，打造“超级地中海”。

　　针对海外市场，复星旅文提出“生活式度假”。第一，会进一步布局加拿大、巴西、东南亚等地的度假村。第二，匹配全球资源，放大“旅游+”的效应，把复星的生态更好地融通，游客可以在海外度假的同时，看一场足球赛，参加一场时尚走秀，享受高端医美产品等，提供更为丰富多元的度假体验。第三，最后就是境内外客源的联动，我们希望通过会员运营，实现客户在全球度假村的打通。

（文章来源：21世纪经济报道）