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创业者永远都在穿越无人区 哪怕已经上市:宋良静对话孙海涛

2018年09月11日 14:11
作者:泰合资本
来源: 财经天下周刊
编辑:东方财富网

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我发现能把车开得快的时候,都是有另一个人在竞争在PK。

  “我想做一个改变局面的人。”51信用卡CEO孙海涛说。

  2018年7月,51信用卡在港交所完成上市,结束创业长跑,到达了很多创业者理想中的彼岸。

  孙海涛却说,上市之后,你面临的焦虑更多。上市不是一种到达,而是出发。

  泰合资本是51信用卡连续四轮融资的独家财务顾问,这一次,泰合资本管理合伙人兼首席执行官宋良静对话孙海涛,共同聊聊创业者的永恒焦虑。财经天下周刊作为此次对话的独家合作媒体,摘取了精华内容与大家分享。

  上市是一场突击战,而创业则是一场持久战。在一次次踏入无人区的时候,是什么动力支撑创业者不停折腾?如何与恐惧、焦虑相处?组织不停变大,管理的理想境界是什么?人生的终极命题有答案了吗?

  这篇对话中,也许你会找到属于创业者的共鸣。

  性格:焦虑、恐惧和不甘是不断折腾的原始动力

  宋良静:先恭喜51在香港成功上市。上市之后,现在你的心态、生活和工作有没有什么改变?

  孙海涛:我们的上市过程非常不容易,我的感觉就是有一块大石头一直搬在手里,但是不敢告诉别人,直到上市了才终于能放下来。当时团队都觉得忙过这阵就好了。结果发现上完市,忙过这阵又开始忙下阵了。现在感觉不亚于一段新的创业开始,因为天花板要突破,要给别人信心和预期。你吹过的牛,要把它实现。不管有没有IPO,你吹牛一定是往大吹,担子会越来越重,导致你心态都处于这种增长的焦虑和不确定性中,需要适应新的市场环境、竞争的焦虑等,始终都在忙碌。

  宋良静:IPO是一个里程碑,让你更焦虑,但也逼着让你有动力跑得更快?

  孙海涛:你背负别人的预期越多就越累,感觉是永无止境的忙碌。我创业十几年了,一直觉得自己是那种病态的创业者。你也焦虑吗,是不是你的焦虑就比我要小很多?

  宋良静:你的焦虑可能比我大,泰合业务相对来讲比较稳健和单一。但是你的业务随着规模的增加,要打交道的合作伙伴都不一样了。边界扩得更大了,你面临的各种风险以及不确定性就越大。

  孙海涛:事业做得越大的人,他的痛苦、焦虑和责任可能就越大。

  宋良静:一定是这样的。一些方法可以部分解决问题,比如找到更牛的人、更好地授权团队,安排分工等等,让更多的人来参与到这个大游戏里面;而不是像公司小的时候,凡事都是事必躬亲。但我始终觉得,这种焦虑感并不是到某一天就能够停下来的,创业永远是面对各种不确定性的。我特别想知道,面对这种不确定性的时候,你内心的声音是什么?

  孙海涛:坦白说,当我做不一样的事情的时候,表面很坚定,说要把别人颠覆掉,但内心潜意识里是害怕的。这种害怕表现为,内心深处担心,但又不想在表面上被人看出来。

  宋良静:确实,我们每个人都会有这样的体验。尤其中国互联网创业大多都在海外有对标,但51信用卡是一个例外。记得当时早期融资的时候,因为找不到海外对标公司,一度让我们很痛苦。

  孙海涛:是的。我发现能把车开得快的时候,都是有另一个人在竞争在PK。但这时候我就很矛盾,害怕被他超过,又害怕万一开快了失控出事故,内心怂但又不认怂,就这么一个矛盾的状态。

  宋良静:矛盾归矛盾,痛苦归痛苦,但51从当年那一批创业公司中脱颖而出。今天复盘起来,你觉得关键是做对什么事情了?

  孙海涛:应该归功于专注,耐心去做细分的事。51信用卡做的最重要的决定,就是专注在信用卡管理这件事情上。把这个事物从0到1创办出来,第一个想这么干的人是我,但也就比别人早了三五个月时间。我们是主动战略,就专注做这件事,不留备胎。而有些竞争对手是被动战略,所以他们耐不住寂寞,做了一阵子没耐性,把资源投到其他业务中去了。

  宋良静:确实如此,创业有的时候需要及时转向,有的时候更需要专注、定力与坚持。谈到坚持,海涛过去十几年都在坚持一件事情,那就是折腾创业这事。你一直很能折腾,这跟你小时候的经历有关系吗?你折腾的动力是什么?

  孙海涛:我不像很多人有创业偶像。我爸最早是裁缝,后来开学校教别人做裁缝,但后来裁缝这个行业不行了,他就做布料供应,做代加工。但它不符合时代趋势,趋势是人们都买成品衣服,成衣店都做得很大。所以我爸的所有转型,包括增加衣服上的饰品,这些努力都是无效的,因为你没跑赢时代。

  很小的时候,我们家有好多学员,很热闹,众星捧月。长大以后家里冷落了很多,变成苦苦地做一些小生意,收入也不高。我念大学的时候,我们家为了增加更多的现金流入,开始做一些早点的生意,更辛苦。所以我很想去改变这个局面,这导致了我在学校里就有想经商的冲动,那时候还没有“创业”这个很厉害的、很光荣的、很主流的词语,当时就觉得就是经商。

  宋良静:很有意思,从创业的诱发因素而言,你的经历里其实并没有很早就有个远大理想,一定要怎么着,但从小的经历、家庭的际遇等让你知道,我一定不能过这样的生活,我得去改变自己,这是一种冲动。

  孙海涛:有一种想改变命运的感觉,就是不甘心,想有点出人头地的机会,去搏。

  宋良静:是的,我自己也有类似的认知。我一直在四川农村长大,因为小时候你吃过苦,受过穷,所以对贫穷的恐惧以及由此催生的不安全感会让你无法停止折腾,有时候甚至你自己都意识不到,但它就在左右你的选择。而且这种东西,它已经进入到骨子里、血液里,融到你性格里面,是改不了的。拿我自己来说,我如果有一天,没一个电话,不见一两个人,心里是特别难受的,好像挂空档的感觉,发慌。当然也正是因为这种恐惧和不安全感,让我们不停地去改变,变得更好,变得更强。

  孙海涛:最近看《邪不压正》,里面有杀师父之仇,然后小伙子用各种能量去改变自己,让自己变强,找到机会,忍辱负重,把仇人干掉。最极端的力量,就是复仇,我觉得这可能是已知的人类社会里最强大的一种能量。

  我们想改变局面,这是一种力量。但更强的力量,就是往上走的时候,你被看不起了、被鄙视了、被低估了,其实这就有点类似于复仇,因为是一种极端的力量,然后你就是会用功,克服万难。哪怕已经取得了财富自由,你还是有可能遇到这种情况。

  宋良静:我相信在恐惧和不甘这些原始动力之外,未来你更大的动力一定是想着怎么在历史里留个足迹,留一点声音。

  创业:永远在穿越无人区

  宋良静:具体说说你怎么走上创业这条路的吧。

  孙海涛:在我们那个年代,创业不是一件主流的事情。我2002年毕业,做了2年软件销售。2004年的时候,我们学校的老师马云拿了孙正义一大笔融资后,专门来学校演讲。

  宋良静:马云是你们学校的老师?

  孙海涛:杭州电子工程学院,马云当时名声很大。我专门挑了个前面的位子听,听完有点受刺激,觉得互联网有很多机会,你看学校老师都做得这么厉害,但依然觉得挺远的、属于神话。直到看到携程上市,要知道那时候的携程,经常在火车站、机场发小名片,身边这么一个普通的“塞名片”的公司都上市了,我就彻底被点燃了。

  过了春节回来,我就跟一帮同学吹牛,说我要创办一个公司。大家都觉得这个好,讲得很high。后来就我第一个辞职,但其他人却都不辞职了。我都急坏了,硬拉两三个同学辞职、一起创业了,初生牛犊不怕虎,创办了第一个公司E都市三维地图。

  宋良静:我用过你那个产品,2004、2005年的时候。

  孙海涛:那时候创业刚刚流行,我还被列为大学生创业的成功之星,各种电视台采访、拍照,属于公司还没成功,但自己很出名的样子。但后来很痛苦,公司盈利模式不明,还经常被立flag,自己很分裂。我当时想,如果公司达不到你想要的那个高度,真的是宁愿一无所有。所以那时候我就立志,一定要让公司做成一个好的、能够做大的商业模式。第一家公司做了三年,就创办了第二家公司。

  第二家公司做了四年多,最漫长也最痛苦。你以为自己第二次创业,有经验有名气又有钱,万事俱备了吧。但结果是期待最高,落差最大,公司也没有做大。

  51信用卡是2012年,创业的第七年开始干的。当时我自己只有60万块钱,还找了几个朋友凑了点,准备最后一次all in。

  宋良静:当初是怎么想到做信用卡管理工具的?

  孙海涛:那时候周围朋友们都是各种行业的创业者,大家都觉得你很成功,你很牛逼,所以那时候我就办了几张信用卡,这样就保证我出差、请人吃饭刷个卡,面子上都能过得去。这就对信用卡有理解,感到我的机会来临了。

  宋良静:做信用卡管家这个产品,全世界都找不到对标。在踏入这个无人区之前,你做过什么用户调研吗,还是就凭感觉和个人体验,直接干了?

  孙海涛:很多人传播的和记忆的那些创业故事都是风花雪月,但创业本身没有范式。创业者一定是自己要最理解用户的需求,才有可能做出独一无二的创新。只有那些不接地气的创业者,不理解市场,才会找一家第三方机构来帮你调研。

  宋良静:是的, 其实我们有机会跟非常多的创业者打交道,能看到每个人都有自己擅长的地方,而你对于产品和用户的理解是特别擅长的,而且你能专注在此、减少噪音、把这个点打透,我觉得这是51从骨子里非常不一样的地方。

  当然,每个成功的故事背后都有不一样的糟心经历。很多大成公司当初都是面临巨大质疑和挑战的,乔布斯的苹果,马云的阿里都是,因为大家都走在无人区。51的商业模式在全球都是首创的,面对一个个无人区,你有恐惧和迟疑吗?

  孙海涛:创业本质上是排除对自己怀疑的过程,不管是商业模式还是战略,他都无法确定这一定是对的,只能希望自己是对的,他要做的是尽量少怀疑自己。

  宋良静:面对看起来似乎已经走到失败边缘的尝试,你怎么才能清晰地判断,这个事是该停止,还是该再做一段时间看一看呢?换句话说,你能坦然面对失败吗?

  孙海涛:我失败了,会很愿意去面对。去年底我们想做一个产品,管理出去玩的地方。当时资源充足,时间精力都有,我就带了八九个人组成一个小团队,一直在我办公室里,跟创业早期的状态一样,一直干到晚上11、12点钟,加班做最后一个版本的发布。

  最后发现,那是个小众需求,数据也能看出来,多数人不喜欢它。但我总想做出改变,我同事也这样,他们和我一个频道地认为这件事可以改变很多东西。当我不想、干的时候,我心里想算了,我认了,就离开那个办公室了。但是……

  宋良静:他们想坚持。

  孙海涛:对。在我吃饭的时候,那个项目的负责人把我拦下来想说服我,当时我已经参加到公司其它业务里去了,觉得必须要以主营业务为中心,不能因为一个喜好陷进去,也明知道这事不成,浪费钱、浪费资源。

  但他找我聊的时候,那个眼睛望着我,说他很想干。我说可以,那你要设定一个期限,比如一个月两个月,他就讲了一个时间,我说好。后面他们确实结束了。

  宋良静:前期你调了那么多人,也花了不少精力,后来当你把项目必须结束的事实告诉大家的时候,大家是什么反馈呢?

  孙海涛:我觉得挺对不起他的,因为是我把他们频率调得跟我一样,苦苦地干了那么长时间,全都是额外的付出。但作为一个项目的创造者,总要面对现实。不管你想不想面对,或者以什么方式面对,现实总是跑不掉的。

  你每天战术性的打仗,不可能哪一仗都不输。关键你要有最好的心态,最快的速度去面对事实,调整战术。创业永远都是在穿越无人区。

  管理:终极目标是“无招胜有招”

  宋良静:你现在怎么定义自己在这家公司里的角色?

  孙海涛:作为一个CEO,在公司创业的每个阶段,工作内容、时间分配就像创业需要转型一样,始终在变化。早期做产品、有段时间做运营、或者有段时间做团队的建设者,HRD的角色,现在做一些BD,这也是动态的变化过程。

  宋良静:上市之后呢?

  孙海涛:今天我有两个角色,一是二次创业的力挽狂澜者,老的业务已经在一个很大的规模,也有一定突破口了,那能不能业绩再爆炸一下,有更加厉害的增长。这个角色,一定要自己参与去干、去找,这我本身也是爱干的。

  还有一个角色是我不太爱干的,公司大了,现在去找合作伙伴,你的一把手不去,对方是一把手,他就不高兴见你的。或者哪怕对方是个二把手、三把手,他看到你一把手来了,才觉得这个公司业务就可以放心了。我就被迫成了这么一个角色。

  宋良静:我观察到你周围的高管都跟你很像,包括说话、行事的方式、性格,甚至开的车都跟你一样。你觉得这是你想要的状态吗,还是你希望有不一样的声音出现?

  孙海涛:我不希望自己太重要,不希望我对别人有很大的影响力,我也不希望他们跟我一样。他们的车和我一样,我肯定是开心的,但如果都一样的话,我其实也会害怕。

  我宁愿我的公司品牌、业务和产品对很多人有影响,但希望弱化自己IP的影响。我不想成为一个举足轻重的人,按照公众人物的要求做事,不能随便乱说话等,这不是我想要的自己,我想要做一个真实、实在、有趣的人。

  宋良静:你希望一个公司有不同的色彩,那你怎么样有意识地增加反对的声音?如果组织治理的满分是100分,你现在给自己打多少分?

  孙海涛:我希望每个人都活出他本该有的自己,如果都来满足我的喜好,那就是经营管理上的一个败笔了。我希望在关键的事情上,他们认同我的想法。在非关键问题上面,不要当我的想法有多么重要。有时候我禁不住要表达,一旦表达了,有可能同事或者下级,就会当成很重要的意思,这是我害怕的。

  如果我给我们公司团队组织状态打个分数,100分满分的话,我会打65分。

  宋良静:还有35分,你觉得是在哪些方面还没有达到理想的状态?

  孙海涛:组织成长是漫长的、也是痛苦的。我现在让每个人跟我之间建立了信任关系,因为我自己打开心扉,就容易建立。但最大的难点是在于你的团队变大了,你让他们之间建立信任难度是很高的,做到很开放的协同,这可能需要长时间。但是整个团队要成长,就必须经历这一步。如果以我这样的评分标准,你会给泰合打几分?

  宋良静:我的打分跟你一样。但我觉得在过去的一年里,我们的组织提升还是挺快的。

  孙海涛:对,我听你讲了,我现在希望自己的企业是无招胜有招,尽量不去学一些固定的范式,而是着眼到自己的需求。

  宋良静:组织其实应该是无为而治的,个人的角色在组织里应该变得越小越好,就是这个公司未来没有你它也能够转。但无为一定是已经建立了一套体系框架,让价值观、统一的标准,变成了每个人自身血液里的行为,所有人都去遵守它。这时就不需要再有形了。

  我也蛮希望我们能够走得很长,这个公司一定不能只依赖一个人或者三个创始人做到,最后一定要把它变成一个体系化的公司,变成一个相对自动运转的体系,就像磁场一样,最后适合这个模式的人,都会被吸引过来,不适合的会排异离开。

  孙海涛:你们的组织体系是怎么弄的?

  宋良静:我们认为组织体系的核心是选拔体系,招聘和培训永远无法帮你找到对的人,但晋升和淘汰可以。所以,我们一直坚持自己是选拔模式,而不是培训模式。在我们的选拔体系里,我们只看两个大的维度,即价值观维度和能力为例。我们把价值观明确到六大条,三十一个小条;把能力拆分成三个大的部分,研究能力、项目执行能力、管理能力,根据不同职位和职责再细化到十到十五条。

  所有的拆解都来自于管理实践,因为我们知道哪些事做好了,客户是满意的,融资是顺利的,哪些事是我们没做好导致效果不好,那我们就把它总结归纳成价值观和能力里面,最应该被重视的东西,透明地沟通给每一位同事。认可这套价值观的人会特别喜欢,觉得自己本来就属于其中的一部分。不认可的人会特别难受,觉得无论怎么样都得不到认可,自己就走人了。最后公司就留下了你想要的一波人。通过这样的极度求真和极度透明,就把公司主张和反对的东西,内化成每一个人认可的一种信仰。

  孙海涛:恭喜你,有了一整套套路了。

  宋良静:我创业也六年了,过去几年里我最大的收获,是反复地去突破自己的认知局限。例如,多数人认为价值观这种虚的东西是不可能被考核的,而我们认为如果不能被考核,那一定是自己没想清楚你到底想要什么。当组织里面,最核心的一波人都信仰一样的价值信条,比如突破自己的认知局限,它就更可能做正确的事情。

  孙海涛:如果大家都想学一个东西,我就会有逆反心理,我的目标是不要再用那个东西。包括搞一套什么企业的愿景使命,很多情况下是不是也可以不用它?像谷歌、苹果会考核价值观吗?Facebook会考核价值观吗?

  宋良静:每个公司考核价值观的方式是不一样的, 例如Facebook考核创新能力,它每年就要搞一到两次类似于黑客大赛的竞赛,去激发工程师的创新能力。

  孙海涛:它的文化是用自己的方式和形式来散发出来。

  宋良静:对,换了另外一种方式去激发,但都有一个清晰的指导思想。随着公司规模变大的时候,必然要考虑这个问题。因为规模越大,如果没有基层价值观做支撑的话,下面的动作肯定会变形。

  宋良静:另外,你会把事情做成一个一个案例的复盘,并且有意识地去经营它吗?

  孙海涛:没有。

  宋良静:为什么?

  孙海涛:我不喜欢用一个放大器或者一个包装把失败变成案例去宣传,这样容易变形。所以我宁愿用自己的行动来改变你,也不愿意从思想层面去改变你。比如我们企业文化强调创新,在开年底大会的时候,我会列举一批今年创新失败和成功的东西,不会揪着一个案例不放。

  宋良静:那在这点我们有不同的做法,我们强调对事的极度求真和对人的极度透明。我们意图把所有的事打破砂锅问到底,如果一个事情错了,例如我们想拿的案子没有拿下来,应该执行好的项目没有执行好,我们就非得把最底层的原因给抠出来。不管这是宋良静犯的错误,还是其他人犯的错都一样。我们强调就是论事,认事不认人,认理不认人。案例复盘,尤其是自上而下进行的时候,下面同事的压力会小很多。因为当公司的创始团队都敢于去主动承认问题的时候,同事们还有什么错误不能承认的呢。潜移默化,这就成了公司的价值观和文化。

  孙海涛:你这个认识已经是蛮有框架,你的实践也证明有效。但我的想法是,正如我们说创业无定式,也许管理也是,我觉得未必要搞一个价值观考核。我常说,最好的考核是你的眼睛,因为当你工作很快乐的时候,你就是干得很好。

  其实我也尝试过,有时候也在挑战自己,作为创业者,我能做到哪怕这个想法我知道会激怒你,但我敢于当面透明沟通。但我发现在组织里面,如果一个人不能习惯于透明,这是你短时间内改变不了的,是不能要求所有人都透明的。

  宋良静:我要挑战你一下,为什么不能?其实第一点是,组织内部是不是把它作为优先级,并且对它加以考核引导。每个人对的时间都是有限的,在这么有限的时间里面,如果你不去给他做行为上、结果的引导,他是不可能把它作为优先级也不会改变的。所以觉得重要的事情,是可以加入考核体系去引导和鼓励的。

  第二点,假设这个东西特别重要,重要到了对组织沟通效率和氛围造成影响的时候,就要有逆向淘汰。不合适的人,可能要给他亮黄牌,告诉他这个东西是不被允许的,从结果上体现它。

  我创业也六年了,过去几年里最大的收获其实是反复地去挑战自己的认知。管理上,每个人、每个企业都应该去寻找适合自己的方式。

  孙海涛:我不喜欢仪式性的东西,有些考核体系,我觉得就有点不人性。假设我有足够的精力,我会想办法去改革企业经营上不人性化的东西。己所不欲勿施于人,积极的经营策略是己之所欲施之于人,所以很多时候我自己也在想,我想被打分吗?我不想。所以我在想,能不能研发一种管理方法,让他们也不要被打分,我还要继续思考。

  宋良静:你说己所不欲勿施于人,这个是对的。但一个点,你要相信,要找到跟你“上下同欲”的人,共同认可价值观方法论的人。当他认可你这套逻辑的时候,他就不认为这是在考核他了,因为这本身就是他信仰的东西。

  孙海涛:对,所以你这个方法的好处是能够选择一些跟你同一个类型的人。我的方法是,你这个人的基础我是认可的,但跟我有些不一样。我在想我怎样让这样一个人,在组织里也能和大家有很好的协同?万一有人干得不好,我的第一想法不是去说能不能找一个干得更好的,我的想法是他怎么干才能够更好呢?

  宋良静:这是存量升级,我们也有这一部分。每个季度评估后,我们会对需要改进的员工提出一二三点建议,下个季度再看效果。如果这是一个有自省能力的人,他一定会去自我改善。但如果努力后还无法合拍,那就得选择离开了。一个组织必须要给到所有成员确定的预期,包括选拔标准的确定预期,以及改进的确定预期,否则一定会出现困惑。

(责任编辑:DF010)

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