王健林东方洋流进行曲

2016年07月25日 15:33
来源: 财富管理
编辑:东方财富网

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几十年来,几度成为中国首富的王健林以及由他领导的万达集团一直吸引着人们的目光,很多人对王健林的造富传奇与万达的发展史充满好奇,万达如何成长为如今资产超过千亿元的商业帝国?从国内到海外,王健林如何做到无往不利?在 2000 年转战商业地产后,如今的万达再次来到了转型的关口,王健林带领的万达又该怎样转型?

  几十年来,几度成为中国首富的王健林以及由他领导的万达集团一直吸引着人们的目光,很多人对王健林的造富传奇与万达的发展史充满好奇,万达如何成长为如今资产超过千亿元的商业帝国?从国内到海外,王健林如何做到无往不利?在 2000 年转战商业地产后,如今的万达再次来到了转型的关口,王健林带领的万达又该怎样转型?

  这个世界几乎每天都有王健林的新闻,脱欧事件就与他的关系很大,不少人为他在英国铺那么大的摊子担忧。其实一切一如平常,6月24日,王健林在自己办公室会见了世界经济论坛创始人施瓦布一行。相信他已做好了脱欧后的预案。王健林从1988年走上创业之路,用28年的时间把大连万达集团打造成了一个集影视、地产、酒店、互联网为一体的巨大跨国公司,截至2016年6月,万达商业已在全国开业139座万达广场、92家酒店。万达集团已连续9年环比增长超过30%,年增速最高达45%。王健林认为,这些不仅代表企业规模,也标志着万达广场成为具有世界影响的品牌。除了天时地利和历史必然之外,这一切离不开王健林带领着万达正在急进行的新四化:互联网金融基准化、轻资产化、文化产业化和国际化,带来了亚洲首富以及诞生了一个优秀跨国公司。

  青岛有着零点海拔基准线,以此来衡量着一切高度。而王健林与他的万达却已改变着青岛的定位,给这座美丽的财富城市增添了一抹绚丽的天际线,带来了强烈的人气。青岛只是万达投资的一个缩影,许许多多城市都记载和分享着万达的奋斗故事。

  时间回到2013年11月16日,身穿藏蓝色风衣的王健林在海风中迎接着东方影都展示中心“鹦鹉螺”的第一批参观者、青岛市委书记李群一行。当时媒体上有人发问,为什么王健林砸500亿投资青岛而不是香港?王健林坚信,青岛一定会成为风姿万千的东方影都,同时也是万达集团在2020年成为真正的世界一流跨国企业的关键一步。启动时,莱昂纳多、泽塔·琼斯、章子怡、黄晓明等国内外一线明星的身影闪现在青岛的金色沙滩上,今后这里每年都会有国际电影节,会生产100部电影。

  王健林一不小心成了影业大亨,而在互联网金融方面,万达凭什么与马云他们比拼呢?王健林的一贯观点是,再好的技术、再好的产品,如果不盈利,是无法长久生存的,互联网+实业才有前途,万达的互联网金融都是基于万达实业的。万达最初是从商业零售角度考虑,所以平台搭建阶段招聘的都是电子商务类人才。后来把零售这个部门砍掉了,O2O转方向,从增加万达广场的黏性出发,万达开发了几十个拥有自主知识产权的APP智慧产品。比如在所有新建的万达广场和万达度假区,用户都可以通过手机看有没有车位,提前下单预定车位。提前下单购电影票、用餐订坐等。后来发现这些智慧产品都是在烧钱,找不到盈利模式。“经过两年多时间磨合形成共识,现在我们把网络平台发展方向锁定在做网络金融,这就是万达网络金融的由来。将来规模做大了,这个网络平台还会不会拓展做别的呢?这是当然,我们还会探索增加新的盈利的业务内容”,王健林说道。

  那么万达将如何发展网络金融呢,一是充分利用万达优势,万达的核心竞争优势在于丰富的线下商业资源,每天有海量到访客流;二是颠覆传统信贷模式,线上平台掌握商家的现金流端口。一个商家一年收入1000万,成本700万,毛利300万,在控制风险的前提下,万达可以一年给他200万授信。一笔一年期贷款,每天商家的收入先全部进入万达的袋子,扣掉相应还款后把剩下的给商家;三是打造开放平台,利用万达不动产网络,飞凡平台对外开放,2016年年底会有1600多个合作商业中心。

  王健林给出万达网络金融三个目标:一是2020年万达网络金融覆盖全国至少5000个大型商业中心,其中万达自己500个左右;每年到店客流400亿人次,覆盖7-8亿消费人群,飞凡卡发行5亿张,按每个商业中心每年销售额10亿元计算,年总消费金额将达到5万亿元;二是万达网络金融信贷余额2020年力争达到3000亿元,其中企业信贷1000亿元、个人信贷2000亿元。个人消费数据需要收集,因此个人贷款要迟于商户贷款;三是万达网络金融3年内实现IPO。万达商业已经IPO,万达文化集团有四大企业,影视板块中电影院线已经IPO,电影制作和发行很快将资本化;体育产业板块、旅游板块、儿童娱乐也会逐渐IPO。万达未来价值最大的板块是飞凡,将拥有7-8亿消费人群和200万个商户的数据。

  “万达广场就是城市中心”,也就是为百姓提供美好生活体验的地方。城市综合体是万达在世界上独创的商业地产模式,内容包括大型商业中心、五星级酒店、城市步行街、写字楼、公寓等,集购物、餐饮、文化、休闲等多种功能于一体,形成独立的大型商圈。并且万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队,形成商业地产的完整产业链和万达的核心竞争优势。然而王健林并未满足于此,2015年,万达商业开始向轻资产模式转型,万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。

  万达的轻资产有两个战略目标:一是2020年开业400至500个万达广场,比重资产数量将近翻番。万达到2025年争取开业1000个万达广场,5年以后万达一年能开业100个;二是2020年万达商业地产净利润的三分之二要来自租赁收入。王健林说,将来万达商业地产股份有限公司可能去掉“地产”二字,变成万达商业投资公司或商业投资管理公司,去房地产化,也实现万达商业地产的全面转型。

  万达清醒地认识到,重资产不是发展得不好,而是轻资产更有利于扩大竞争优势,发展中小城市,产生边际效益。重资产受制于房地产周期,市场火的时候房子卖得很好,现金回流很快,发展起来容易。但中国房地产已走到供需平衡的拐点,今后房地产要靠品牌、定价、营销等方方面面都做得好才行。中国没有支持长期不动产投资的金融产品,所以万达只能以“售”养“租”。就是说,重资产模式还能发展,但难度在加大,要快速扩大规模,就要转型轻资产,去房地产化。

  未来十年左右将围绕四个支柱产业发展:一是万达商业。把原来起家的基础公司变成一个商业服务公司,没有地产;二是文化集团。万达文化集团是大的文化集团概念,包括文化、体育、旅游等等在内;三是金融板块。万达将形成一个金融集团,有银行保险、证券、支付公司、资产管理等,万达的金融集团也会跟传统的金融集团完全不同。四是电子商务。万达要做的电子商务不是大家想象中的网上买卖物品。王健林认为这四个产业还有一个特点就是具有协同性,彼此之间并不存在盲目跨越。

  重心下沉,果然机会多多。2016年万达计划开业50个万达广场,其中超过20个是轻资产。2017年以后,万达将保持每年至少开业50个万达广场的速度,其中40个以上是轻资产。万达现在有9000多万平方米的土地储备,其中2000多万平方米规划为万达广场等持有物业,还有7000万平方米销售物业。5年内把这7000万平方米销售物业消化掉,可能5年以后,万达广场将没有重资产项目了。这意味着五年内万达商业地产将去房地产化,转型为一家商业投资服务企业,类似于酒店管理公司,完全轻资产化。

  王健林认为,轻资产因为是纯投资不销售,不需关心房价,只要城区人口够多,租金回报比合适就可以做。万达有超过5000家签了协议的合作商家,其中许多跟万达是紧密合作伙伴,万达走到哪店主们就去哪。现在万达不是招商,而是选商,每个品牌我们都限定进入万达广场的数量。三四线城市土地价格相对便宜,消费者的忠诚度更高,廊坊万达广场开业后平均每天客流5万人次,相当于八分之一的廊坊人每天要去逛一趟。万州万达广场开业竟然创造了万达广场至今为止开业的客流记录——开业头三天客流超过110万人次,现在仍然保持每天5至6万人次的客流。万达院线的收入70%以上的增长来自三四线城市,尽管客单价稍低,但人口总量大,消费忠诚度高,容易形成万达广场商业单中心,而且投资回报率并不低于大城市。这就是万达发展的好机会。

  轻资产财务回报也很好,两个轻资产店的管理收入总利润也相当于一个重资产店。更重要的是,轻资产快速扩大规模,还能产生边际效应。拿深交所上市的万达院线来说,它的影城多数开在万达广场里,万达商业地产发展速度快,院线发展速度就快。万达正在做宝贝王,因为找不到能跟上万达速度的合作伙伴,别说国内,就是去国外找,欧洲、日本、韩国的公司都谈过,都不敢进中国市场,即使进也不敢干那么快,一年开一个两个,根本满足不了万达发展的需要,所以万达下决心自己做。万达儿童娱乐公司去年成立,第一年就开业9家店,如果按照万达广场的发展速度,它很快就能成为全球最大的儿童娱乐企业,同时也为万达做O2O、互联网金融等带来更多资源。

  王健林总是说,万达广场旺不是卖出来的,是吃出来的,这样对市场的感觉使得万达的轻资产战略大接地气。资产轻了,管理要更上层楼。一是建立轻资产标准模块。花了一年时间,建立ABCD四个版本的轻资产成本标准;二是对工程管理进行重大改革。万达和长期合作的中建系统四家公司一起,共同制定出不同地区四个版本的万达广场工程造价标准。按时实施交钥匙工程,万达只需监督工程质量,不用再自己招分包单位;三是商业管理实现信息化。万达创新研发出一套慧云商业管理系统,把万达广场的消防管理、运营管理等16个子系统集成到一个智能平台上,一张电脑屏就可以掌控全局。过去管理一个15万平方米的万达广场需要131个管理人员,现在只需要80人,减少40%;四是建立轻资产融资管道。一条是外部管道,像基金、保险等机构投资者,第二条是建立内部融资管道。万达成立了自己的电子商务公司,收购了快钱支付公司,采用众筹方式为万达广场轻资产融资。

  王健林称,“万达商业地产转向轻资产,不是大家想象的那样忽然华丽转身,而是一步步做出来的,可以说,万达的轻资产化道路已经走上了快车道。”

  6月21日,王健林在集团总部会见来访的20世纪福克斯电影董事长兼CEO吉姆·加诺普罗斯一行。这是王健林在向世界影视业前沿挺进的日常写照,而几年前的一幕却能够说明为什么王健林的资产能够超过了李嘉诚和马云成为381亿美元身家的亚洲首富。如果说万达用了28年的时间,攀上了跨国公司的前列,那么王健林价值百亿的艺术收藏却远远早于此。上世纪70年代开始,他在80年代已经成为了全国屈指可数的大收藏家了。

  就在2009年6月初,全国工商联十届三次常委会议在大连召开期间,董文标、卢志强、王健林、王文彪等民企大佬好友悉数相聚。王健林详细讲述了他的收藏经,还特意在香格里拉将他最有代表性藏品做了一个小特展。其中最多的是四尺整张吴冠中与齐石的代表作。那天从中午起,四五个小时都在谈画,王健林专注的程度好像他这一生只是一位收藏大家,谈他要在大连及北京建造美术馆。他详尽地介绍着齐石的生平与绘画风格,对齐石作品中强烈张力和大胆色彩颇具动感的现代墨彩表现赞不绝口。“用真情作画,彩墨世界厚实大气、淋漓痛快,风格不断创新。”70年代就享誉世界,后来的几十年炉火纯青,形成了具象、抽象和印象三结合的画风,王健林甚至认为他的创造力甚至超过了吴冠中。

  吴冠中个人画作全球巡回展从2004年6月法国巴黎开始正式启动,到8年后的2012年12月13日开始为期4天的《齐石绘画作品展》,共展出齐石的国画作品25幅,两位各领风骚数十年的画家都与王健林结下了深深的情缘。2003年,王健林已经拥有吴冠中70多幅藏品,100幅齐石的作品,齐石的作品仅2006年上半年就拍出120多幅,其作品《罗汉宫》拍出335.5万元高价。王健林办公桌后面一幅尺幅达到90平尺的齐石大画《山水》,是齐石2008年送给王健林的礼物,有人估算这幅画价值为2000万人民币。

  自开始收藏,就有专业画家为他工作,对市场时时进行着调研。无论吴冠中还是齐石,足以看出这位投资家买未来的魄力。王健林说:“万达几乎很少从市场上拿画。傅抱石先生的几张代表作都是从他家里拿的。我很多画都拿的非常便宜,有先见之明。那时候吴冠中、李可染的斗方作品,在荣宝斋里只卖十几万元,李可染最好的山水画也才8万元一平方尺。范曾刚从法国回来的时候,我一口气花200万拿了他200张。”

  由收藏至万达的大文化产业,看似一掷千金不计血本的收购,其经营之道是异曲同工的,那就是专业化的眼光、产业化的经营。文化产业被王健林视为万达的核心。他说,未来文化产业收入不一定在万达集团排在第一位,但其意义对于万达是很重要的。未来的核心是文化产业、电子商务,并表示会亲自主抓,希望这两个产业成为未来万达新的支柱产业和利润增长点。

  自从万达集团开始图谋文化产业以来,电影产业就是万达文化产业版图中的重头。2016年1月,万达35亿美元全资并购美国传奇影业,万达由此也成为全球最大的影业公司。而这个创立于2000年的传奇影业,在2011年估值10亿美元,2013年估值20亿美元。最近,万达影视和传奇影业通过资产重组上市的交易细节。一个涵盖影视投资、制作、发行及院线的巨无霸上市平台已经呼之欲出。一个多月前,好莱坞顶级制片人玛丽·派伦特(Mary Parent)正式加盟,担任副主席一职,这是好莱坞吸金大咖加盟万达旗下传奇影业的一个例子。

  雄心万丈的万达文化集团计划2016年收入666.4亿元,同比增长30%。万达院线被王健林认为是万达宣布第四次转型后的第一张王牌。自2009年起,万达院线在票房收入、市场份额、观影人次上持续八年位居全国首位,万达院线2016年依然会通过并购扩大市场份额,并购标的主要围绕国内外院线,万达院线目前的电商交易规模已经相当于一个中等以上互联网公司。AMC和万达院线收入都会稳步增长,新开业影城77家,新增屏幕698块。传奇影业计划收入40.2亿元;万达影视传媒计划收入10亿元,同比增长71%;五洲电影发行计划票房90亿,收入17.6亿,同比增长10.6%;万达旅业计划收入161.7亿元,万达主题娱乐公司计划收入17.7亿元,万达儿童娱乐计划收入7.8亿元;万达体育控股计划收入70亿元;文化集团其它收入7.3亿元。

  最近,万达60万元征集万达之歌,为企业30周年做准备。万达可谓一个十分重视文化的企业,王健林不止一次地告诫年轻人,“人生要有大目标,我的目标也是不断地调整。我不可能一开始就定现在的目标。大企业都是由小企业成长来的,任何人都有机会做成大企业,最重要的问题是人生要有大目标,要有理想,要有情怀。”

  至于万达企业的文化内涵,王健林这样阐释:“万达企业文化核心一直是8个字。88年创立公司时,我提出企业文化核心是‘老实做人,精明做事’。那时中国刚改革开放,做生意骗子很多。我们就讲诚信,提倡‘老实做人’,同时还要‘精明做事’,别人骗我一次是他的错,但骗我两次就是我的错。发展几年,企业有了一定财富积累,企业文化核心又改成‘共创财富,公益社会’,提倡大家共同创造财富,同时对社会做贡献。2004年,万达对企业文化做了一次全面提升,梳理总结万达的企业目标、发展宗旨、经营原则等,提出‘国际万达,百年企业’。当时知道百年企业是做长久的企业,但‘国际万达’究竟是什么还不太清楚,所以这个口号提出后,国际化并没有马上实施,直到2012年万达才真正开始国际化,但这说明万达很早就有国际化志向。”

  今年早些时,王健林在牛津大学对万达的国际化转型进行了梳理。自2012年开始正式进行国际化转型,以并购了美国AMC院线为标志,接着是澳洲HOYTS院线、瑞士盈方体育、世界铁人公司,入股西班牙马德里竞技俱乐部,并在伦敦、马德里、芝加哥、洛杉矶、悉尼等全球重点城市投建地标性建筑。万达已在超过10多个国家和地区进行了投资,其中在美国的投资超过了100亿美元,“当年并购AMC时,说十年之内将在美国投资超过100亿美元的承诺,结果用了三年就已兑现。”

  王健林认为并购有两个作用,“一是通过并购做大规模。我从来不把世界500强称为500强而是把它们称为500大。它们没有一家公司是完全通过自身发展起来的,一定有并购。从而通过并购实现结构转型、结构调整。例如我们之前并购了AMC,并购了澳洲一家最大的院线。并购使我们实现了转型,因为通过并购,我们的文化产业占比就加大了。”

  万达海外投资以并购为主、投资为辅。王健林认为其中原因是因为从英国工业革命到现在,世界市场特别是一些主要市场领域,基本上都被先进入的企业瓜分了。如金融行业,不通过并购,基本没有机会。现在万达搞体育产业,各种国际品牌体育赛事所有权、转播权,基本都被老牌家族公司或跨国公司瓜分,万达要进去,只能靠买。他说,“有人在中国媒体上说万达‘就知道买买买’,我就问他,如果我不买,你告诉我怎么办?”

  他强调万达国际化重点在于买得对,一是与万达现有产业有关联。万达国际化进入的产业不管是不动产,还是文化、体育、旅游,都是万达现在正在从事的产业。这样做的好处是我们有一定的知识积累和人才储备,了解行业是怎么回事。二是万达不管跨国并购还是投资项目,都要求这些业务能移植到中国,能在中国获得更快发展。他列举了万达2015年并购了世界最大的铁人三项公司——美国WTC的例子,“并购公司不到半年,我们就把铁人三项比赛在中国厦门、合肥落地了。中国正进入健康时代、全民跑步时代,拥有巨大的发展空间。”

  王健林说,万达并购美国AMC已被哈佛大学商学院作为教学案例,做这个案例的教授总结道:“首先,一切都没变。还是AMC这家公司,名字没变,管理层没变,经营地点也没变;其次,一切都变了,公司发生了深刻改变”。万达并购AMC后,只派了一个联络员。这就带来一个问题,万达并购的对象原来的股东都是大型跨国企业,别人搞不好,万达来了凭什么就能搞好呢?我们发现,并购企业最好的管理办法是留住原来的管理层,使之更好地工作。

  王健林强调制度设计最核心的是调动人的积极性,而不是把制度设计成对待管理层就像防贼。当然前提是因为万达并购后使AMC有了真正的主人。之前持有AMC的摩根斯坦利、凯雷、黑石等在美国也都是赫赫有名的优秀企业,但是几家公司共同持股,股份都差不多。王健林说,万达并购AMC时,全球金融危机影响还在,工作岗位不像现在这么稳定,我们就跟管理层签订五年工作合同,而且规定,对于超出经营目标的利润,管理层和万达一九分成,一下就把他们的积极性调动起来,使公司一年就发生变化,第二年就实现上市。

  有理由相信万达能都实现这样的目标,到2020年,万达资产达到2000亿美元,市值达到2000亿美元,收入1000亿美元,净利润达到100亿美元,30%以上的收入要来自海外。

(责任编辑:DF150)

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