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“连续失败者”王兴 这次成了?

2018年06月26日 14:28
来源: 新芽NewSeed
编辑:东方财富网

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  今天上午,美团点评首次披露了招股书。

  招股书显示,美团2017年完成交易超过58亿次,交易额达3570亿元,营业收入339亿元。美团亏损继续收窄,2017年为28.5亿元,近三年持续减半。

  简单地说,王兴达到了自己的目标:连接一切人与服务。美团成为巨大的流量池,网罗中国用户与生活相关的方方面面,从团购到外卖、电影、酒旅、打车,最终涉入服务改造,甚至直接提供服务。

  遥想创业之初,王兴认定“科技可以改善生活”,如今梦想成真。在千团大战最激烈的时候,曾有人问王兴,美团会不会是他的终点?

  王兴如此回答:不以结婚为目的的恋爱都是耍流氓,我想继续做下去。但我从来不认为融资为起点,上市为终点,而是在融资前开始,在上市后继续,这才是应有的态度。

  上市后,王兴和美团还会去往何处?是什么塑造了他,这个三次站上创业风口,最著名的连续失败创业者?

  我们细数了王兴身上闪闪发光的特质,会给你美团壮大的答案。

创业如何塑造王兴?

  王兴有当创始人的特质。有人说,他身上有一种现实扭曲力场,会让人赞同他的观点,甚至加入他工作。百度的穆荣均、阿里的干嘉伟,都被王兴所吸引,为美团扛起了技术、地推的大旗。

  他的创业故事始于2003年。当时王兴在美国念博士,看到社交网络的巨大机遇,休学回国创业。他发了5封邮件给同学,并在清华BBS上广发英雄帖。这一阶段招的人,许多陪他走到了最后。

  这些同学中,最著名的当然是王慧文。他俩在清华时,王兴全系倒数第5,王慧文倒数第3。王慧文问王兴,你会编程吗?王兴说不会,但我可以学啊。他们找到赖斌强,王兴的高中同学,让他从广州辞职加入他们。赖斌强说,有产品吗,我先看看。王兴说,没做呢,我们还在学编程。

  后来中国移动也想做SNS,找王兴和王慧文聊天,问他们创业优势是什么。他俩憋了半天,说出一句,可能是勇敢吧。

  时隔多年,美团做猫眼电影时,创始员工徐梧向王兴诉苦。王兴回答他,“你知道什么是真正的Entrepreneur精神吗?知道自己的目标是什么,想着如何实现目标,不管自己现在拥有什么,哪怕手上什么都没有。”

  最初的两年,王兴做SNS屡次碰壁,直到Facebook成立给了他灵感。2005年,王兴决定做校园SNS,成立了校内网。

  他们确实抓住了风口。校内网上线3个月,用户突破3万人。其他追随者闻风而动。2006年,陈一舟的千橡创办了5Q校园网,并提出收购校内网,被王兴拒绝。2006年暑假,校内网的注册人数超过5Q校园网10倍。2008年,开心网诞生,成为王兴劲敌。千橡随后发布了类似网站,被戏称为“山寨开心网”。校园SNS开始混战。

  混战的结果,是王兴输了。开心网凭借社交游戏,如开心农场,迅速抢占SNS用户,甚至开始盈利。王兴不屑一顾,认为这并未把握用户需求,“校内网至少领先3个月。”等他看清大势,用户已开始流失。

  王兴没钱了,千橡再次提出收购。彼时校内网已经欠薪,王兴只得妥协。第一次创业以失败告终。

  他父亲问他,你要回美国继续读书吗?王兴说不。多年后他回忆,之所以同意收购,是因为不想欠一屁股的债再创业。他相信校内网并非他的终点。

  王兴的第二次创业,做了饭否。2009年上半年,饭否用户数超过百万。但王兴缺乏政治敏感,饭否因不当言论被关闭,与成为微博失之交臂。

  据饭否员工说,团队“每天都不知道明天会怎样”,王兴一度落泪。但即使停滞期间,也只有2人离职。穆荣均看到了王兴的强大号召力:“如果他轻易放弃,大家也不会坚持下去。”

  2009年7月,王兴承认了饭否的失败。他说:在“被饭否和谐”和“饭否被和谐”之间,他做了一个并不舒服、但必须做的选择。值得一提的是,饭否即使被关闭后,用户忠诚度依然惊人:有人想办法拷贝饭否上的社交链,并在BBS上继续内容传播。

  因为没事干,王兴第三次创业,做了对标groupon的美团网。

  在校内网失败后,赖斌强和王慧文去东南亚玩了一年。回国后,二人做了淘房网,但发展并不顺利。王兴打电话说:你别搞了,我这边发展很快,需要人,你们来吧。王慧文和赖斌强再次加入。

  事实上,王兴的团队几聚几散,却从未形同陌路。王慧文、赖斌强、干嘉伟、沈鹏、穆荣均,背景各异立场不同,却从没有人担心王兴背后插刀。2011年美团融资时,阿里巴巴的人问王慧文:你在美团的股份没签协议,你不担心吗?王慧文说,这是王兴亲口告诉我的,他说有就有,我相信他。

  王兴再次踩中了风口。2010年底,美团网的日页面访问量超过750万次。但追随者也接踵而至,百团大战演变为千团大战。2011年8月,国内团购网站已超过5000家。

  在千团大战中,王兴最重要的一些特质开始显露。首先是善于思考。BD同事问他,要不要打线下广告?他回答说,线下投的是品牌广告,现在团购市场还没达到成熟度,还在做最基础的事,投品牌广告也是白砸钱。

  彼时,团购大军正疯狂争抢干嘉伟。他在阿里中供铁军做了10年,是地推精英。看到拉手网在线下投的广告,干嘉伟立马拒绝了邀请。几个月后,他被王兴说动,加入美团,成为中国又一支地推大军的开端。

  王兴是个信仰科技力量的人。当时,记者李志刚正做团购的选题,找到排第三的美团。他发现,王兴是真的相信“科技能改变世界”。

  “许多创业者也说相信科技,但当更好的机会来了,就不相信了。王兴是从骨子里信仰着。”

  王兴把广告省的钱投入精细化运营,很快就收到成效。2011年3月,美团网提出“未消费可过期退款”,引起同行抗议。在漫天诽谤中,王兴面对媒体,当面打开自己的笔记本电脑,展示账上6000万美元资金。年底,美团累计退款7800万美元,过期退款成为行业标准。团购行业开始肃清。

  另一方面,美团严厉消灭假优惠,建立呼叫中心,给商家推出半自动结算系统,缩短结算周期,并简化签约流程,提升扩张速度。2016年,千团大战终于结束,美团胜利了。

  这场大战塑造了王兴。他成为中国创业者中罕见的运营高手,投资人称他“会为一城一巷拼命”。

  美团则顺利转型为生活服务平台。干嘉伟很早就说过:团购模式是不成立的,因为所有人都打折,就等于没有人打折。但团购的疯狂烧钱,确实催熟了市场,让消费者、商家普遍接受o2o模式。这为美团开辟生活服务铺平了道路。

  在整个创业历程中,好奇心是王兴展现最少的特质,一直隐藏在饭否里。他每天都会去上面记录几条想法,有时是皮鞋、发动机的构造,有时是语言的演变。有一天他高兴地发现,英文里“Eat better, live better。”的live有双关语,比中文更好。后来他拿这句话做了美团的目标。

  早年出游,在企业家的两天行程中,只有王兴一直搭讪外国友人。他好奇地问每个人,家乡讲什么语言,有什么文化,给记者留下了深刻印象。

  王兴说过,如果有一天要开一个银河系回忆,他希望自己能代表地球出席。“但你真的理解地球几十亿年的自然构成、整个人类历史演变中的精华吗?你是否听过最好的音乐、看过最好的文学作品、欣赏过最好的艺术品,看过能代表人类文明尖端的城市?”自己与世界是什么关系,始终是他思考的维度。

美团为何不同?

  美团有三个特质,使它在中国互联网企业中独树一帜。

  第一是后来居上。美团不惮进入红海,并总能通过精细化运营,抢下一席之地。2013年,外卖领域有饿了么,美团原本不愿进入。但王兴判断:行业的关键要素如果能产生5到10倍变化,整个行业就能有百倍爆发。这个要素正是智能手机的普及率。

  美团开始做外卖了,带队的是王慧文。他手拿一台碎了屏的手机,每天拜访投资人和商家。2013年9月,美团外卖立项,在总部大楼周围测试。2014年,美团外卖开始跑马圈地,每1.5天开拓一城。他们抢到了校园市场,获客成本远低于饿了么主攻的城市白领。美团一边推行“先富”战略,让利商家,一边给城市经理许下期权奖励,激励获客。

  到了2016年4月,美团外卖已抢下30.5%的全国份额,逼近饿了么。这成为美团的一大流量基础,和日后扩展业务的跳板。

  酒旅是另一个后来居上的例子。2017年4月,美团推出酒旅业务,遭携程梁建章调侃“怎么什么都做”。2018年3月,第三方数据称,美团酒店的单月间夜量2270万,超过携程、去哪儿的总和。尽管两家就数据真实性争战不休,低端酒店被啃下一大份额,已是事实。

  美团的第二个特质,是“无限游戏”,也就是“并一定不要消灭竞争对手”。王兴表示:世界上有两种游戏,有限游戏以取胜为目的,无限游戏以延续游戏为目的。美团更倾向第二种。

  王兴说:“你兢兢业业把自己的服务搞好,消费者自然会选择你,规模越来越大就会成为行业老大。并不代表你要不惜一切手段,消灭老二的空间。”

  美团用无限游戏与“边界和核心”作补充,回答“美团为什么什么都做”:进入外卖、网约车,是因为同行做得不够好,还有改进空间。美团需要生活服务的流量,自然会进入这些领域。但这并不意味着一定要消灭对手。

  王兴确实有“不可为”。他曾和张小龙聊天,认为微信能做起来,原因是腾讯看得足够早,足够强,足够坚决。自己做不了,并非没有遗憾,但“光看到机会也没用”。关键是要从商业上思考,有没有机会,与自己业务的逻辑是什么。

  美团的第三个特质是:做平台,网罗互联网流量。

  王兴早年说过,互联网改变一切,没有被它改变的行业,以后也都要改变。立足互联网做平台,尤其与生活服务相关,正是美团的战略。有一阵,美团每天都在网上搜寻日单量上千的业务。

  其实,美团与亚马逊十分相似。亚马逊之所以叫亚马逊,是因为“亚马逊河是世界上流量最大的河流”。美团则是一系列生活服务的互联网基础,核心是连接人与服务,并让服务互相扶持。

  在思考“生活需要的服务”上,王兴有自己的优势。人们并不关心滴滴,而是关心滴滴如何影响自己的生活。王兴则忠诚记录自己每天的思考,像纸星星汇集在饭否上。简单翻一翻,你就会发现:他相信科技的力量,并为利用科技改善生活而努力。

前路荆棘重重

  据招股书披露,2017年美团餐饮外卖收入210亿元,到店、酒店和旅游收入109亿元,新业务和其他收入10亿元。简言之,餐饮外卖、酒旅和到店业务,撑起了美团的600亿美元估值。

  但美团周围强敌环伺。要站稳脚跟,它还有很多挑战。

  首先是外卖。美团外卖的市场份额一直众说纷纭:王兴去年10月说是61%;饿了么和百度外卖合并后,第三方透露,二者之和略超过美团;今年1月,又有第三方数据称,美团外卖份额为53.9%。但无论如何,美团外卖与另一巨头,份额可能十分接近。

  外卖可能是美团最苦恼的业务之一。这一市场早就成熟,却迟迟不能结束烧钱补贴。因为美团在出行、文娱的进攻,阿里选择资助饿了么,对抗美团,围魏救赵。因此外卖至今在消耗现金。

  餐饮外卖的服务价值,是高于网约车的。滴滴也看到这一点,试图进入外卖领域。今年4月起,滴滴与美团外卖在无锡、南京开战。

  网约车战场也不可轻敌。此前,滴滴有九成网约车份额,但民怨沸腾。这十分符合王兴说的“还有改进空间”。如今,美团在上海与滴滴开战,但随后被监管部门叫停,市场化竞争似乎不再能奏效。

  滴滴的实力并不逊于美团。它如今是一个现金储备120亿美元,估值700到800亿美元的巨头。除了阿里巴巴,美团从未遇到这样强大的敌手。

  但网约车战役美团也输不起。连接人与服务的战争,已从线上达到线下。网约车正是连接家庭、电影院、餐馆的渠道。这关乎美团连接战略的新维度

  酒旅是第三个战场。美团的酒店业务,虽然在总订单量上超过携程,但利润最多的高星酒店,仍被携程牢牢把持。有人评价说,美团酒旅是赚吆喝,不赚钱。美团的机遇则是用户年轻化,重新投票,并利用平台战略为酒旅导流。

  在下半场里,连接的维度不只在于提供线上平台,而是改造服务端,甚至自己提供服务。这是美团的新挑战。

(责任编辑:DF207)

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