猛虎许家印

2014年01月28日 15:17
来源: 商界
编辑:东方财富网

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  足球是解读许家印的一个切口。

  2013年12月18日的世俱杯上,广州恒大足球队输给了拜仁慕尼黑足球队。但是,许家印已经赢了。

  自2010年一头扑进足球领域三年来,他一共砸下20亿元,把一支中国的足球俱乐部推到了一个前所未有的高度——亚洲冠军。有人说,这一高度对于中国足球,具有里程碑式的意义。

  然而,这一高度对于许家印的意义,究竟是什么?

  三年前,许家印挥舞着大把金钱,震撼了陷入假球低谷的中国足球,同时也引发了巨大的业界争议——足球可以这样玩吗?他的一句“三到五年内夺得亚洲冠军”,更是一时成了笑料——Hello Kitty还真想当老虎?

  三年后,称霸亚洲的广州恒大足球队,真就成了一头老虎。狂言变成了宣言,公众对于这个地产老板的固有观念,就此彻底逆转。法国社会心理学家勒庞,将“断言、重复和传染”视为领袖说服群众的重要手段。在这一角度上,三年来的一切改变,绝不仅仅是因为金钱。

  猛虎啸牙,威震山林。在这个激进的时代,如果不能造成足够的公众影响,就无法获得足够的社会资源,进而成就一番大事业。许家印显然深谙这一点。

  2010年以来,恒大地产不再仅仅是“华南五虎”之一。其连续三年土地储备、在建面积和销售面积均居全国第一,且销售额稳居全国三甲。与此同时,除了体育产业之外,许家印还闯进了文化产业,包括音乐、影视和动漫等六大领域。当然,还有借势亚冠一鸣惊人的快消行业——恒大冰泉。

  这一系列令人眼花缭乱的商业现象背后,更值得探究的是:年过五旬的许家印,究竟在追求什么?他一直以来遵循的商业逻辑又是什么?恒大的非相关多元化,究竟如何运作?这个野心勃勃的商业帝国,能够真正崛起吗?

  上篇:猛虎是怎么炼成的

  人生归零

  1992年邓公南巡,在河南舞阳钢铁厂工作了10年的许家印辞职了。34岁的他揣着2万元的积蓄,只身一人来到特区深圳闯荡。

  这是一个全新的世界,很多事物陌生而新鲜。听说求职需要简历,许家印便花了一整天时间,埋头写了一份长长的简历,把自己在舞钢的工作经历,事无巨细地都写了下来,打印出来竟有30多页。

  抱着这份30多页的简历,许家印信心百倍地四处应聘。然而,半个多月过去了,递出去的简历都石沉大海,再无音讯。失败的现实给他当头浇了一盆冷水。他本以为一定能在深圳打开一片新天地,毕竟自己在舞钢管理过两三百人。

  实际上,舞钢的10年确实为许家印后来的事业打下了深厚的基础。他后来坦承:“在舞钢,我看了很多企业经营的书,还研究过逻辑学和心理学,管理模式就是在此时形成的。”

  如今回顾,恒大严格细致的管理制度与善于造势的营销手段,确有许家印在舞钢时期的影子。比如,他在舞钢热处理车间制定出“生产管理三百条”,其中最有趣的一条是“150度考核法”,即值班人员身体打开的幅度超过150度,就定性为上班睡觉,要接受罚款。又比如,他专门请人拍摄了一部名为《热处理在前进》的专题片,展示车间工作人员在高效管理下的工作状态,被舞钢电视台反复播放。

  舞钢的同事们对许家印的评价是“点子多,会管理,思维超前”。但1992年的现实却是,满怀激情奔赴深圳的许家印,竟然找不到工作!

  许家印为此一度陷入迷茫与失落,直到一位朋友给他指点迷津:“不是你才能不够,而是你那份简历太厚了,谁有功夫看你的长篇大论啊。”他恍然大悟,随即重新制作了一份两页的简历,投出去十几份后,终于有三家公司愿意录用他。

  在那个宏大的时代中,这只是一个低微的起点。1992年的这一个时间维度上,万通六君子在海口成功运作了“九都别墅”项目,赚得了第一桶金;万科已经在深交所上市一年,王石砍掉了家电代理、零配件产销等多元化业务,决定只做房地产;建筑施工队出身的杨国强,低价买下顺德碧江及桂山交界的大片荒地,兴建4000套别墅和洋房,并以“碧桂园”命名,正式进军房地产。

  而没有资本、没有背景、缺乏经验的许家印,只能从一个小业务员做起。他选择了一家名为“中达”的贸易公司。一位中达的老同事回忆:“初来乍到的许家印,逢人便喊师傅,嘴巴很甜,也很谦虚。”这与他此前“舞钢管理能人”以及后来“中国地产枭雄”的形象,都相差千里。

  人在屋檐下不得不低头。所幸的是,许家印依靠一个朋友的贸易项目里分出来的一笔生意,很快为公司赚到了10万元,也借此被提拔为办公室主任。不过,他并不满足于此。一年后,他主动向老板建议跟他熟悉的舞钢合作,由他领衔成立一家新的贸易公司。

  当时的珠三角一带,地产建筑业发展很快,钢材贸易前景广阔。老板欣然接受了这个建议,成立了全达贸易公司,由许家印出任总经理。有了这个平台,许家印如鱼得水,他顶住大老板的压力,给全达员工发“双薪”,每月发工资,年底再发12个月的工资。一位老同事回忆说:“他给你十万元,要你产出一百万元的效益。”

  在许家印的经营下,全达的生意蒸蒸日上。一些业务上的合作伙伴甚至认为,许家印的能力不在他的老板之下,某些方面还强过他的老板。#p#副标题#e#

  中篇:地产枭雄的连城诀

  一个帝国的起点

  金鳞岂是池中物。

  通过全达公司,许家印证明了自己独当一面的能力。1994年,他再次向老板建议,瞄准正在蓬勃兴起的广州房地产市场。得到了老板的支持后,他开着一部标致轿车,带上一个司机、一个出纳和两个业务员,踌躇满志地来到广州,注册了一家名为鹏达的房地产公司,并出任法人代表。

  鹏达的启动资金,来自全达公司2000万元贷款中剩下的1500万元。许家印将这笔资金投入到了鹏达在广州的第一个项目——珠岛花园。其实,在此之前,许家印还是一个房地产界的门外汉,他回忆当时说:“连什么是容积率我都不懂,就这么边学边干起来的。”

  在项目的策划期,他跑遍了广州当时所有的新建楼盘,发现十有八九都是大户型。于是他另辟蹊径,为珠岛花园制定了“小面积、低价格”的开发策略。然而,真正落脚于项目运作上,最大的威胁来自于紧绷的资金链。

  为了盘活现金流,许家印不敢有丝毫怠慢,“快点,快点,再快点”一度成了他的口头禅。珠岛花园项目需要盖108枚公章,换作当时的其他企业至少需要一年半的时间,而许家印紧锣密鼓地办好了全部手续,一年之内将这108枚公章全部盖齐。在他惊人的执行力下,珠岛花园当年开工,当年销售,又因为“小面积、低价格”的开发策略,轰动了市场。

  这一“以快速开发来盘活现金流”的闪电战术,成了许家印后来运作恒大的一大制胜秘笈。但在当时,许家印却并不开心。因为珠岛花园为公司足足净赚了2个亿,而自己的月薪却仅有3000多元,养活家庭都困难。

  1997年,许家印找到老板做了一次改变自己命运的深谈。他感激老板的知遇之恩,但也直率地说:“人是有价值的,什么样的人,什么样的水平,什么样的贡献,就一定要有什么样的待遇。不然,从管理上,是留不住人的。”后来他回忆自己的创业决定时说,如果当时给他10万元年薪,他就不会去创业了。因为创业有风险,也很艰辛。

  事实的确如此。1997年正值亚洲金融风暴,国内企业界一片哀鸿,巨人史玉柱败走珠海,秦池姬长孔身陷绝境。此时的房地产业更是深陷“政策晦明不定,经营半死不活”的泥潭。许家印离开中达,创立恒大,正好一头撞上了这一行业低谷。

  初创的恒大仅有七八个员工,除了一辆车和一腔激情,几乎一无所有。对于这点星星之火,最大的障碍并非行业形势,而是资金难题。“一个没钱的人想办大事,怎么办?只有用最少的钱,拿更多的地,然后快速开发销售,快速回笼资金。”许家印将恒大的第一个项目锁定在了海珠区原广州农药厂的地块上。

  当时,这里还是一片工厂林立、污染严重、市政设施匮乏的郊区,引不起广州大多数房地产企业的兴趣。农药厂地块原本属于工商银行下面的一家房地产企业,由于行业形势低迷以及区域位置不佳,被低价挂牌抛售。

  然而,即使价格便宜,对于当时一穷二白的恒大来说,却是一笔天文数字。“唯一的方式就是不压价,只压付款方式。”许家印找到卖家软磨硬泡,说服对方把11万平方米的地块一分为三,从而得以分期付款。

  首期地块4.7万平方米,首付500万元。许家印又找到银行,撬动了600万元的贷款,买下首期地块后,立即用剩下100万元启动了金碧花园项目。“我们找到施工单位垫资,垫到五成。当时不像现在,进度达到三分之二才能卖楼,我们建到第一层就开始卖。面积小,价格低,当天就卖完了!”

  1997年6月8日,金碧花园破土动工,8月8日正式公开发售,开盘价定为每平方米2800元,比当时海珠区楼盘均价便宜了近20%,当天上午首期323套住宅全部售完,一共回款8000多万元,一下子解决了恒大的资金难题。

  这又是一场“快进快出”的闪电战,简直就是珠岛花园一役的升级版,创造了“八个当年”的业界奇迹(当年开工、当年销售和当年售罄等),不仅为许家印带来了第一桶金,还奠定了恒大初期“快速开发,规模取胜”的发展战略。

  砸出个未来

  时代变革犹如巨浪奔腾。1998年,房改政策终于出台,住房商品化取代了福利分房制度。房地产市场随即迎来黄金时代,许家印乘势将恒大的快速开发模式发挥到了极致。

  时至2004年,恒大同时开发着金碧花园、金碧华府和金碧湾等13个项目,员工数量也猛增至2000多人,并跻身全国十强。就在恒大突飞猛进之时,一件事情改变了这匹业界黑马的未来方向。

  由于恒大发展速度过快,以致管理上的疏忽,定位于欧式精品项目的金碧世纪花园,中心园林工程出现了质量问题。许家印为此大发雷霆,他立即召集全体员工到场,在众人面前亲手砸掉了质量不过关的花园。当时在场的一些老员工回忆:“上千万元的造价啊,现在想起来都心疼。”

  如同海尔掌门人张瑞敏砸冰箱,许家印这一砸,砸出了恒大的精品意识。比如,恒大将样板房的装修标准,从原来的每平方米400元,提高到2000元,后来又提高到3000元。又比如,一个规划方案,设计人员提出将层高从3米缩减至2.85米,可以提高容积率、节省成本。但许家印坚决否定,拍着桌子强调一定要做到3米。

  由此,恒大的发展战略从初期的“规模取胜”转变为“规模+品牌”。这一转变的背后,其实是许家印全国扩张的野心。“2000年时恒大在广州排名第六,我就已经意识到,几年后要向全国拓展。”然而,房地产行业本就带着极强的地域属性,真正要迈向全国谈何容易?业界老大万科扩展到全国29个城市,用了足足十年时间。#p#副标题#e#

  实际上,想要逐鹿全国市场,品牌、团队、土地、管理和资金这五大条件,缺一不可。当年“地产骇客”孙宏斌的顺驰,便是在各个条件均不成熟的情况下,悲壮地倒在了高速扩张之路上。

  许家印的第一枪打在了品牌上,于是便有了“砸花园事件”带来的一系列变革。后来在员工内部精品意识的基础上,许家印将恒大品牌一分为四:恒大城和恒大绿洲定位于中高端产品,占比70%;恒大华府定位于高端产品,占比15%;恒大金碧天下定位于旅游地产,占比15%。四大品牌各有专攻,充分适应全国各地市场不同的特点。

  其次是团队。早在2000年萌生进军全国的想法时,许家印就开始了人才储备。“一个工程部经理,配上七八个副经理,到了2004年我们有两千多人了,实际八百人就够了,有一千多人是储备的。”后来恒大各地分公司的董事长,大多都是在这个时期加入恒大,通过多年历练成长为独当一面的战将。

  团队建设不仅是人数扩充,更重要的是,这群人应该如何去战斗。许家印为之定下了带有强烈个性色彩的十二字工作作风“精心策划、狠抓落实、办事高效”。他曾经说,真正按此去做,恒大将会用一年时间完成十年的工作量。

  恒大创业初期,高管团队经常早晨六点下班,上午九点又接着上班。许家印至今保持着每天工作到凌晨两三点的习惯,几乎没有休过假。一位业内人士评价:“恒大的起点比较低,但从诞生起,就是一个狼性十足的公司,所有人都有拼命的劲头。”

  2007年“空降”恒大的董事局副主席兼总裁夏海钧,第一天上班就被“洗脑”。当天许家印说,夏总,晚上我们一起吃个饭,开个会。两人坐上餐桌时,夏海钧看了看表,六点钟。他暗想,吃了饭,再研究半个小时就差不多了吧。结果直到十一点半,这个“晚餐”才结束。

  夏海钧本以为,第一天晚上开会到十一点半,可能只是特例吧。后来他才知道自己彻底错了,十一点半结束确实是特例,因为常态是,恒大的会经常要开到第二天凌晨两三点。很多恒大的高管们都记得,许家印第一次面试他们时,除了描绘宏大的事业构想,还强调说,选择恒大就得是工作狂,必须舍弃一些家庭生活的享受。

  不过,与“工作狂”匹配的是高额的回报。在2012年上市房企高管年薪排行榜上,恒大两位董事局副主席夏海钧和李纲,分别以5400万元和3000万元,占据了冠亚军的宝座。

  整齐划一的全国战场

  在中国房地产历史进程中,1997年才创立恒大的许家印,是一个不折不扣的迟到者。2006年,当他打好品牌和团队的基础,面对全国市场蓄势待发时,一线城市已是一片红海。而这一年,万科年收突破200亿元,碧桂园也达到80亿元,而恒大仅有40亿元。

  宏大的野心与弱小的现实,面对强手如林的激烈竞争,许家印如何弥补两者之间的巨大差距?

  其实,恒大进军全国的土地前哨战,早已在2004年悄然打响。许家印沿袭了当年珠岛花园选择冷门地块的经验,提出“两个超前”的圈地战术:一是超前进入升值潜力较大的二三线城市;二是超前进入二三线城市升值潜力较大的区域。

  彼时,武汉、南京和重庆等二线城市的房地产市场,刚刚起步不久,地价相对一线城市便宜很多。许家印避开一线城市的市场红海,派出200多人,分别深入十几个二线城市找地。“比如武汉,我们考察了环线,而不是市中心。当时环线附近的地块还不成气候,但其未来规划却是看得见的,这些区域的升值潜力就很大。”

  剑走偏锋的优势不仅如此。恒大在二三线城市拿地,土地成本较低,对于银行信贷来说,风险很小。“银行都抢着给恒大贷款。”更重要的是,这些区域的市场,主要是刚性需求,销售比较稳定,资金回笼比较快,受政策影响较小。截至2010年底,恒大进入62个城市的112个项目中约52%不受限购政策影响。

  按照这样的思路,恒大储备了大量的优质土地。2007年,恒大土地储备比2006年增长了整整九倍,一举进入了全国22个二三线城市。

  辽阔的战场已经铺开。但问题是,如何才能让撒出去的各个部队,有条不紊、整齐划一地战斗?许家印给出的答案是,中央集权与标准化。

  当时,大部分全国性房企都是区域统筹,地区分公司负责人选择施工队和建筑材料,然后由总公司考核。但这种管理模式的风险在于,如果分公司团队的经验和能力跟不上,那么就很可能走弯路。

  而许家印在恒大内部建立起了一种“紧密型集团化管理”的体系。集团公司对各地分公司实行垂直化管理,包括人力资源、财务资金、工程建设、成本控制、合同履约和项目营销等重要环节。

  这套灵敏的“神经系统”,将许家印的权威直接传递至全国各个分公司的每一个“神经末梢”。董事局一声令下,半小时内就能传到南在海口,北在长春的最基层。一个恒大多年的合作伙伴透露:“有一次出差的路上,我建议他们在广州做一个活动。恒大的领导当夜就做好策划,下达工作任务,第二天广州分公司就开始邀请媒体,第三天活动就成功举办了。这种效率令人感到恐怖。”

  在这套“神经系统”的基础上,许家印进而推行了创造了恒大奇迹的扩张法宝——标准化。对此,恒大出台了《精品工程标准》,将庞杂的项目开发过程分解细化为6000多个小环节,大到项目规划、材料采购和招标合作,小到员工的伙食、接送和住宿,全部设定硬性标准加以管理。这在一定程度上带有许家印在舞钢时“150度考核上班睡觉”的影子。

  这一系列的标准化,既可快速复制项目,又能确保精品质量,还极大地降低了成本。

  比如在至关重要的采购环节,许家印专门在广州总部成立了一个材料设备公司。按照标准化流程,恒大各地分公司将项目计划上报总部,总部再安排材料设备公司统一接触材料供应商。这就避免各地分公司与供应商直接接触,防止了交易上有可能滋生的腐败。更重要的是,通过大规模的采购,形成议价能力,从而大幅度降低了采购价格。同时,集约统一的采购配送,能够将材料直接送达施工现场,从而又减少了仓储和运输的成本。

  而在具体的项目实施上,恒大总部下达任务,比如买一块什么样的地,开发什么样的产品,做一场什么样的营销活动,分公司按照标准完成即可,一板一眼毫不走样。“昆明恒大和沈阳恒大的同一类型项目,连路灯、大门和门把手的型号都是一样的。”

  这一套严丝合缝、高效运转的内部管理体系,促使恒大在全国市场上快马加鞭。其速度究竟有多快?许家印回忆说:“我们上市前有一个例子。那年4月30日我们在西安买地,当时我要求保证10月1日开盘,如果能行就买,不行就不买。结果他们说,没问题。果然10月1日就开盘了。”

  其时2008年,恒大以4578万平方米的土地储备冠绝业界,同时还在全国各地推进着37个楼盘。一幅巨大的蓝图已经铺开,恒大走到了资本市场的门口,但一场足以致命的危机也随之袭来。

  资本风云

  2008年,许家印和恒大差一点就倒下了。

  此前,恒大在全国市场攻城略地,品牌、团队、土地和管理这四大条件皆备,唯独欠缺的是资金。2008年3月,恒大地产启动了登陆港交所的路演,市场对其估值一度高达1200多亿港元。这不但意味着许家印有望以800亿港元身价成为内地首富,更能让恒大在全国各地铺开的战场上弹药充足。

  然而,风云难测。一场金融危机席卷全球,恒大上市融资的计划被迫搁浅。这几乎成了当时房地产业跌入低谷的标志性事件。SOHO董事长潘石屹此时断言:房地产业将在百天之内产生巨变。

  业界一时风声鹤唳,而恒大则深陷漩涡中心。当时,恒大向全国拓展的37个项目中,仅有4个项目达到了开盘销售的标准,资金缺口一度高达120亿元以上。在舆论的渲染中,这成了当年业界最悲壮的一幕,而雄心勃勃的许家印,则被描述成“野心膨胀的人”。很多人等着恒大倒下,以印证“百日巨变”的预言。

  许家印回忆当时说:“很多人觉得恒大过不去这一关,他们不了解恒大。我随便卖几个项目不就回来了?但我没有这样做。为什么?我心里对局势是有底的,我们还没到卖项目的地步。况且,那么困难的时候,我们九百多名中层以上干部,没有一个离开。”

  看似四面楚歌,实则冷静走局。为了补上资金缺口,许家印奔赴香港搬救兵。通过此前恒大开盘请明星助阵,许家印认识了英皇老板杨受成,借助杨受成的人脉,许家印又认识了新世界集团主席郑裕彤。

  关系虽然打通了,但谈判过程却一波三折。恒大董事局副主席夏海钧透露:“我们在香港那边谈啊谈,谈得差不多了,这边突然蹦出一个大负面新闻,香港投资方就想,这是怎么回事啊,我们再等等看吧。”#p#副标题#e#

  谈判拉锯战似地持续了三个月,许家印心急如焚。为了取得郑裕彤的信任,在这三个月里,许家印每周都要和郑裕彤吃一次饭,并去郑家打牌。他跟郑裕彤玩锄大地,跟其子郑家纯斗地主,有时牌瘾大还会玩至深夜。尽管许家印不太会讲广东话,郑裕彤又不会说普通话,语言交流比较困难,但两位在牌桌上你来我往,玩得不亦乐乎。

  这番苦心并没有白费,郑裕彤成了帮助许家印渡过难关的关键人物。2008年6月,郑裕彤联手科威特投资局、德意志银行和美林银行等投资机构,总共斥资5.06亿美元入股恒大。其中,郑裕彤通过旗下周大福以1.5亿美元买入恒大3.9%的股份,成为这轮私募中的领头羊。

  趴在账上的5亿美元,加上郑裕彤的力挺,使恒大负债率一举降至65%,也让许家印缓过一口气。他随即重新布置了全国37个项目的开发进程,重点突破其中18个项目。撑到十一黄金周时,18个楼盘全部齐开,恒大不仅以7.5折的“割肉价”销售,还在几个重点楼盘请来了明星造势。比如,广州恒大金碧天下开盘请来古天乐和李冰冰,单日斩获销售额2.5亿元;武汉恒大华府开盘则请来谢霆锋和范冰冰,当天创下2.8亿元的武汉楼市销售纪录。

  断臂求生,危局逆转。“低价+明星”的促销手段,在短短两个月内,为恒大回笼资金近50亿元,迅速盘活了其他急待资金输血的在建项目。2008年恒大销售收入达到118亿元,第一次跻身国内房企的“百亿俱乐部”,许家印终于涉险过关。

  至此,恒大地产已然形成了一个商业闭环——以中央集权的管理,确保标准化的运行,标准化进而推进快速开发,而后再用“低价+明星”引爆市场,随即产生现金流反哺总部。这一闭环,有条不紊地高速回转,爆发出了巨大的能量。

  2009年市场转暖,恒大上半年销售额便突破了百亿元,销售面积位列全国三甲,许家印借此一扫晦气,重启了上市计划。11月5日,恒大地产成功登陆港交所,当天股价大涨34%达到4.7元,郑裕彤联手国际资本投入的5.06亿美元,收获了6.6亿美元的利润,而凭借68%的持股比例,许家印以480亿港元一举成为当时的内地首富。

  下篇:踢着足球唱着歌

  “不务正业”的逻辑

  站在人生的巅峰上,年过五旬的许家印究竟在想什么?

  2010年,恒大地产销售突破500亿元,闯进全国前五,并以831万平方米的销售面积,直逼万科的841万平方米,位列第二。这一年3月,许家印斥资1亿元收购因为假球丑闻而降级的广州足球俱乐部,11月,又砸下10亿元在北京成立恒大文化产业集团,涉及音乐、动漫和影视等六大板块,而其中最为抢眼的是,高晓松和宋柯领衔的恒大音乐。

  这一连串看似“不务正业”的投资,实则又是一条环环相扣的商业逻辑。

  从源头来说,进军体育与文化两大产业,其实可以追溯到恒大地产的营销手段。邀请娱乐明星助阵项目开盘,本就是恒大聚集人气的杀手锏。而2009年,出于大学时对中国女排夺取世界冠军的崇拜情结,许家印投资2000万元组建“恒大女排”,邀得大名鼎鼎的“铁榔头”郎平执教。这一事件随即引发轰动效应,席卷了各大媒体的重要版面。有人做过测算,如果单以广告版面计算,要达到同样的宣传效果,恒大花费至少数亿元。

  至于为何从排球延伸至足球,坊间流传着这样一个段子:2010年7月许家印在恒大内部说:“今年两会的时候我坐在领导后面一排。大会发言完的时候,领导先走,一些领导看见我在后面站着就问,‘许总,你们女排和恒大是一回事吗?’我说‘一回事’,他们都说‘好好好’。”

  投资女排收到奇效,如果再换成影响力更大的世界第一运动——足球呢?

  当初收购广州足球队时,许家印在不同场合一再声称:三到五年内夺得亚洲冠军。但中国足球本就积重难返,一家中甲球队竟然豪言问鼎亚洲冠军,这一时传为足球界的一大笑谈。然而,业界眼中的狂言,更像是许家印的一种宣言,从一开始就把公众的注意力吸引了过来。

  此后三年的事实,令所有人都瞠目结舌。许家印三年砸下20亿元,请来了经验丰富的国际著名教练,买来了球星云集的球队阵容,设立了赏罚分明的管理制度。这使得恒大足球队的成绩突飞猛进,但争议也如影随形:疯狂烧钱真的值得吗?

  值不值得,许家印心中自有一杆秤。比如,2011年7月,许家印砸下1000万美元买来巴西球星孔卡,创下中超联赛史上最高身价。随即,他将新闻发布会设在广州恒大御景半岛,引来近200名记者和300多名球迷,御景半岛自然借势火了一把。

  又比如,他以1200万欧元的年薪,请来里皮的教练团队,引发了比当年恒大女排聘请郎平更为震撼的公关效应。后来恒大内部估算了一个月内的广告价值,发现仅一周的费用便超过了里皮的年薪。

  再比如2012年4月,他斥资5000万元,举办了一场史上最昂贵的中超开幕式。后来他对此解释道:“中央台的广告一秒钟需要15万元,开幕式加一场球要一个半小时,中央台等25家电视台现场直播,11个球员穿着印上恒大两字的球衣,你们说值钱不值钱?”

  这些还只是以硬性广告价值来衡量,而随着恒大足球队风靡全国,恒大品牌深入人心的无形资产,以及对恒大地产销售的拉动效应,这些价值更是无法估量。#p#副标题#e#

  2011年,恒大足球队升入中超联赛,并夺得联赛冠军,而恒大地产销售804亿元,增长近60%;2012年,恒大足球队蝉联中超冠军,并打入亚冠八强,而恒大地产销售923亿元,增长近15%。2013年,恒大已经连续三年土地储备、在建面积和销售面积均居全国第一,且销售额预计突破千亿元大关,稳居全国三甲。

  实体平台战略

  从投资的角度看,许家印进军足球和音乐领域的时刻,可谓抄中了两大领域的产业低谷。2010年,中国足球陷入假球丑闻,在公众心目中输掉了最后一丝尊严;而传统的唱片产业在互联网与数字化的冲击下,销量不足200万张,仅为2005年的4%。

  然而,尽管两大行业内部问题丛生,但市场需求始终潜力巨大——这有些类似于1997年许家印创立恒大时的房地产行业境况,成败关键在于怎么玩?许家印的玩法是,将恒大模式植入其中。

  先说音乐。自2012年初,许家印多次飞赴北京,找到著名音乐制作人高晓松和宋柯策划恒大音乐。彼时的宋柯对行业颇感消极,他辞去了太合麦田音乐文化公司的总裁职位,开起了一家烤鸭店。然而,许家印的一番建议,激发了他重出江湖的决心。

  “最初见面时,主要是许总听我们说,但后来几次,他开始参与讨论,再后来他提出了一些极有见地的想法。”宋柯感觉到许家印在那段时间做了大量的调研。“所以他不是一时冲动,不是说我喜欢音乐,就花钱干吧”。

  宋柯认为,未来音乐的盈利点主要在于现场演出和版权。版权可以通过收购而来,而对于演唱会,受制于各种资源,国内业界最大的公司一年也就只能办个10多场,而且还必须事先做好评估,哪个城市,请哪些明星,票房能否盈利?

  但是,许家印提出了一种“疯狂”的想法,即每年在全国做上百场商业演出。这样的天文数字,宋柯和高晓松以前想都不敢想——哪里有这么多人力物力?

  许家印的办法,其实就是恒大赖以起家的标准化与规模化。

  恒大音乐首先将演唱会分解为资源与内容两大部分,进而再分解为若干标准要素。资源部分交给恒大地产在全国30多个城市的分公司,其抽调人力物力,按标准完成前期宣传、场地选择和舞台搭建等大量基础工作。而恒大音乐则只需要做好明星资源、音响器材等内容方面的标准化,比如建立包括老狼、金志文和大张伟等人的明星资源库,根据时间地点选择不同的明星阵容。

  实际上,各地分公司变成了一个大平台,而恒大音乐则是演唱会内容输出方,在标准化的运作下,恒大音乐能够相对容易地将演唱会复制到全国各大城市,进而实现规模化,大幅降低成本。

  许家印的这一创举,让高晓松和宋柯不禁拍案叫绝。自2013年9月至12月,由宋柯担任董事总经理,高晓松担任音乐总监的恒大音乐,仅凭借20多人的团队,在恒大地产各分公司的地面配合下,已经在全国各地举办了20多场“恒大星光音乐节”。

  更绝的是,这种规模化运作的音乐节,又形成了一个强大的传播平台。在音乐节现场,除了恒大本身在当地的楼盘展台与广告之外,恒大音乐还植入了诸如汽车、饮料等广告,获得了不菲的收益。

  亚洲冠军的决心

  再谈足球。自2010年3月收购,到2013年11月夺取亚冠,整个过程无不体现了许家印果断坚决的行事风格,比如两次闪电般地换掉主教练。

  许家印收购广州足球俱乐部时,主教练本是广州足球的代表人物彭伟国。如果按照正常程序,更换主教练事先应该向体育局汇报。但就在收购当月,俱乐部在事先没有透露半点风声的情况下,在一个下午之内,闪电解雇了彭伟国,换上了李章洙。许家印对此解释:如果不这样做,计划随时可能变卦,必然完成不了。

  几乎相同的剧本在两年多后再次上演。2012年5月16日,广州恒大赴泰国准备进行亚冠小组赛,在飞往曼谷的航班上,俱乐部通知李章洙解约。5月20日,世界著名足球教练里皮,现身广州成为球队新任主教练。#p#副标题#e#

  两出戏的后续剧情也是惊人的相似:2010年,许家印向彭伟国和体育局公开道歉,并宣布以百万元年薪聘请彭伟国担任恒大青年队主教练;2012年,许家印在送别李章洙的晚宴上与其喝“交杯酒”表示歉意,并支付违约金1400万元。

  外界很难理解许家印为何采取如此极端的方式两次换帅,甚至不惜事后用更大的代价来弥补。央视著名足球节目主持人刘建宏曾问许家印:为何这么着急地用里皮换掉李章洙?许家印回答得干净利落:就是要用里皮,短时间内拿下亚冠!

  这正是许家印的用人之道:什么样的人,什么样的水平,才能做出什么样的贡献,同时一定要有相应的待遇。实际上,恒大足球俱乐部的管理模式,跟恒大集团可谓一脉相承。董事长刘永灼管后勤,主教练管训练比赛,许家印称其为“董事长领导下的主教练问责制”。“球员有问题,就找主教练,决不能直接找董事长。球员不能有董事长的电话,董事长不能有球员的电话。”

  同时,他给予了主教练极大的权力。一次俱乐部会议上,他拍板宣布:“哪怕是几个亿引入的世界级球星,主教练可以一直让他坐冷板凳。哪怕签了五年,一直坐五年。”头号球星孔卡就曾因为违反队规,被罚款100万元,创下了中国足球史上的罚款纪录。

  2013年11月9日,广州天河体育场的亚冠决赛,门票销售高达5000多万元,创下中国足球历史上最火爆的纪录,最高8000元一张的门票,早早地被抢购一空。最终,在举国上下的瞩目中,恒大夺得了亚冠冠军。

  在随后的夺冠庆典上,如愿以偿的许家印顺势展开了他的多元化蓝图:恒大音乐旗下的歌手在舞台上放声高歌,赚足了眼球与人气。更抢眼的是,写在球员球衣的胸前、庆典花车的护栏,和以一个大瓶子模型出现的恒大冰泉。这又成了一次堪称经典的事件营销。

  横空出世的恒大冰泉,请来里皮和恒大足球队为代言人,借助恒大地产全国各分公司为销售网点,其广告同时还会出现在“恒大星光音乐节”上。这头猛虎又一次闯进了一个全新的激烈战场。

  结语:退后三步看恒大

  退后三步看恒大,我们首先粗线条地勾勒出许家印。商业不是冰冷的游戏,很大程度关乎人性,抛开报表、理论与争议,这家1997年才创立的企业,凭什么又为什么会走出一条有异于同时代房企的血路,它的性格是什么?房子、音乐、足球、矿泉水……浪漫多元化的逻辑起点是什么?又能支撑吗?

  我们提到了在成为今天的许家印之前的那个年轻人。他在舞钢发明的那条“150度考核法”:当值班人员身体打开的幅度超过150度,就定性为上班睡觉。上班禁止打瞌睡,很多公司的管理条例上都有类似的定性描述。但什么叫打瞌睡?走神算不算?托着下巴半眯着眼算不算?面对钢铁厂的汉子们,许家印的定量尺度为“150度”。这很粗暴。

  粗暴有错吗?旁观者在信息不对称情况下得出的褒贬毫无价值,关键是有不有效。多年后,在许家印起草的《恒大学习资料》里同样有几万条规章,同样也细到了吃饭睡觉。这很有趣。一条管理细则如果未给制定者带来目标达成后的满足感,又怎会在不同的人生阶段重复使用?

  管中窥豹,关于恒大中央集权式的管理模式,或许发轫于许家印曾经的实用主义经历。而这种多少带点马基雅维利色彩的管理思想,在转型时期以及高风险高杠杆率的房地产行业,正是驱动恒大企业逻辑得以形成闭环的必要条件。

  如文所述,纵向上看,恒大通过中央集权确保执行效率,进而确保各地分公司政令统一,标准化复制;标准化又带来产品开发上的快速推进,进而确保周转率,高周转带来的现金流又降低了扩张的风险。当年孙宏斌试图将“戴尔模式”引入房地产行业,今天看来,恒大证明了这种方向的可行性。

  从横向上看,恒大产品注重相对低价与品质感,但低价与品质感又有着先天的基因冲突。于是明星造势,通过光环塑造引发持续关注又成为可行之路。顺着这种路径,排球来了足球来了、紧接着音乐也来了,正如文娱委员与体育委员总是一个班上最惹人关注的学生,恒大通过文化与体育产业收获的知名度,借势一步做出矿泉水,低成本赢得的“热闹”不要白不要。

  ——当然,退后三步看恒大,同样也是在基于纸面找规律。真实世界立足于发现的智慧是从商业野战中来的。正如你可以在别人的企业中总结出成功的规律,但是若想通过总结出的规律去复制一家成功的企业,这是不可能的。恒大,毕竟是在16年的地产江湖中干出来的恒大。

  (本文部分素材来源于张守刚所著的《恒大传奇:中国首富许家印》一书,特此感谢。)

(责任编辑:DF070)

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