策划:存量战争

2013年07月11日 15:28
来源: 商界评论
编辑:东方财富网

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  头破血流已变成幼稚的游戏,

  刀刀见血才是真的魂灵。

  增量红利不在,

  存量战争轰然来临。

  你是留恋埋头狂奔的快感,还是享受步步惊心的谋算,

  这是一次死生之地的存亡选择。

存量市场下的次世代管理

  ■ 文/宋文洲,日本软脑集团创始人

  对诞生、成长于物资匮乏的卖方时代的企业来说,突然进入一个供大于求、竞争对手相互杀价,甚至一切都基于互联网思维的商业新时代,其管理的思路和实践必将遇到极大的挑战,霸王龙活不到新生代,甚至《基业长青》中奉为楷模的几家公司也都青山不在。

  随着人力及物业、物流、管理成本的迅速增加,中国世界工场的地位也在悄悄转向,各种结构和经营层面的难题都在苦苦探寻答案。数十年后,回顾今日,我们会发现今天碰到的诸多问题,比如产能过剩、产业级别低、产业结构不合理、山寨、假冒伪劣不合规等问题,都是经济发展阶段上的必经之路。现在我们所关心的是,我们如何能尽早走出这段痛苦之旅,而不是在这个痛苦迷途上长时间徘徊……阅读全文

存量争夺行动策

  ■ 文/陈果,IBM全球商业服务大中华区副合伙人、企业转型咨询总监

  “存量市场”这个概念,我认为是指细分市场具有这样一些主要特点:增长减缓、停滞,甚至出现萎缩,现有市场内的企业超额利润下降;产品同质化、竞争白热化,主要表现为成本竞争;行业标准已经确立,经营规模和成本竞争的屏障提升了新进入者门槛,小公司难以为继,纷纷退出。

  事实上,每个产业以及产业内的某个产品或服务的市场都有其生命周期,如果把处于“后成熟期”的市场称为“存量市场”的话,并非这样的市场阶段一定意味着快速衰败,或被现有企业迅速抛弃,而是在相对长的一段时间里,一直就是存量市场。

  不少中国企业都在抱怨身处存量市场的残酷红海,在给出解决方案之前,我认为这些企业需要回答渐次递进的三个问题:

  第一,市场是否已经发展到了 “特定阶段”(市场成熟,寡头垄断)?如果还没有或者刚刚进入这个阶段,企业要决策的是如何建立这个阶段的竞争优势。

  第二,是否已经出现了颠覆性的行业机遇?目前的市场生命周期是否即将中断,开始新的一轮循环?如果答案是肯定的,企业要决策如何做出转……阅读全文

光伏产业:进退的现实选择

  ■ 文/本刊特约撰稿刘陇华

  2012年是全球光伏产业困难重重的一年。双反制裁、金融危机……光伏组件的价格持续以每季度10%~15%的速度持续下跌。而且2010年的产能建设,几乎就把2015年的产能建设全搞定了。

  内部消化产能

  在调整期,许多光伏企业开始将触角延伸到下游,尝试内部消化光伏组件的产能。

  在德国巴伐利亚,有一个江苏中盛光电承建和运营的光伏电站。这家光伏电站装机容量1500千瓦,在德国不算很大的项目。当前,在全行业普遍亏损的背景下,中盛光电并未出现亏损,走得比较稳健。

  中盛光电的定位是“一站式太阳能电力解决方案提供商”。向下游渗透,自建电站项目,消化自身的产能,有效规避价格竞争并提升公司竞争力。

  除了传统制造业务外,中盛光电行业下游电站服务板块占到了三分之二,其覆盖项目开发、EPC(“设计、采购、施工”,类似工程总承包)和电站投融资服务等领域。而“做一个3兆瓦的电站相当于卖掉15兆瓦的组件,利润率明显高于单纯卖组件。”

  只是涉足产业链下游也要注意方法和风险。电站建成之后,也会迎来电站运营的难题。

  投资电站如果以销售电力为生,一般要8至12年才能收回成本。短期无法盈利,还要追加投资。这显然不适合财务吃紧的企业。……阅读全文

金山:血拼产品,取奇求生

  ■ 文/傅盛,金山网络CEO

  从金山毒霸,到猎豹浏览器,还有即将公测的手机猎豹,我们实际上一直在做红得不能再红的红海产品,基本上是在大佬嘴边觅食,红海里血拼。一百只鸭子比不上一只雄鹰,在金山所处的红海阵营里,虽然不少产品日活跃量达到几千万,但是都处在第二阵营。在红海里能找到一只傲视群雄的老鹰吗?这是个10亿美元的难题。

  险中求生,看起来鲁莽,其实是取巧

  2010年11月,金山安全和可牛合并时,金山在安全上一直没有当过第一,一直都是以卖盒子的状态存在。其实它所有的收入都来自用户订阅,当杀毒开始免费的时候用户订阅本质上就面临很多问题。内部压力是整个研发体系和现实的脱节,业绩一直在掉。外部又有来自于360高速崛起的压力,它的用户量极大,那时候已经是我们的20多倍了,他们有一亿多,我们只有七百万。

  360一直想把安全领域的几个对手干掉,所以这种压力极大。当时我们首先分析了市场,我们认为当时安全已经被360冲击成了两个市场,在360出现之前就有一个安全市场就是杀毒,等到360出现之后这个市场就变成了两个:一个是杀毒,一个是卫士。虽然360卫士我很熟,但是我觉得卫士是360最强的地方,所以我们当时做了一……阅读全文

京东:巨无霸的小而美

  ■ 文/向忠诚,管理学博士、金浩茶油集团副总裁

  电商是一种最残酷的商业业态,特别在中国,作为平台级的竞争,小而美也可能逐步退出市场。B2C电商作为一种零售形式,随着互联网的普及,用户整体呈现增长态势,但是B和C在市场逐步成熟后就会呈现相互协同螺旋状的聚集现象,用户和供应商会快速地向少数有综合服务能力的平台集中。

  如果用五力竞争模型进行分析,这时候的竞争主要表现为两种形式:新进入者和既得利益者逐渐充分竞争,大量模仿者进入各行业垂直电商领域;作为替代者的电商初步对传统的零售品牌形成了挑战,后者进行狙击尝试。

  一个快速发展的行业,当充分竞争开始时,往往成功的公司在此时就开始布局具有未来竞争力的业务模型或者叫企业战略。这期间京东最需要完成的就是商城的规模化,没有规模化就很难盈利,这本来就是一个低毛利的行业,同时面对充分竞争的开始,没有规模根本无法摊薄成本并提供有竞争力的商品价格参与竞争。

  寻找新的盈利组合

  基于对整个电商产业链各环节的全面建设,京东完成了商业模式上的彻底超越,个体B2C平台将逐渐失去和京东竞争的资格,最终会形成以京东为代表的……阅读全文

快递业:多为电商“拎个包”

  ■ 文/本刊特约撰稿郭保卫

  搭上电子商务物流末班车的顺丰和一错再错的宅急送,这两大民营快递曾为“放不下的身段”付出了惨痛代价,最后只得另寻他途,无奈地避让6年前被顺丰老板王卫称之为“跑腿仔”的“桐庐快递帮”四通一达的锋芒。

  第3.5方物流

  5月初,顺丰在官网上挂出《服装行业供应链物流解决方案》,将为商家提供仓储、分拣、配送一站式的供应链物流解决方案,打造物流、信息流、资金流三流合一的服务。

  国内目前专业做供应链物流服务的比较少。顺丰顺势而为,实质是做电商物流资源的整合和有效利用。

  中国每天有1200万票快递包裹,电子商务光棍节的量竟为平时的6倍之多。摊开一张中国物流地图,密密麻麻的物流干线一团乱麻似地交织在一起,哪怕加盟扩张再野蛮的“四通一达”,哪怕布点再精准的顺丰,哪怕再深入穷乡僻壤的中国邮政,都解决不了这一个问题:中国物流每年30%~40%的增长速度一时半会儿都追赶不上以每年100%速度增长的电子商务。严重的是“散乱差”的中国快递还存在“过度流动”的情况,这种矛盾使得原本有限的物流资源因低效率资源配置而被进一步浪费,因此更显雪上加霜。

  笔者认为顺丰想做的供应链服务商称之为第3.5方物流更为合适。因为他们介于第三方和第四方之间,既提供包括仓储、系统、配送、支付……阅读全文

零售业:从单一到多重角色

  ■ 文/本刊特约撰稿丁昀

  2012年整个零售行业面临着结构升级调整的影响,全行业销售规模增速从每年将近20%的递增一下子递减到了个位数字,这让一直习惯于在发展中解决问题,用增量来盘活存量的零售企业家们不知所措,特别是在大环境下盈利乏力,导致无法快速支持整个盘子扩张,逐渐暴露出了很多之前因为发展而掩盖

  住的问题。同时越来越多的人意识到,自己的大本营也正日益面临着竞争对手的激烈争夺,一直扩张的零售企业家们慢慢地将注意力放在固守本源上了。

  当问题逐渐聚焦在如何开发存量的时候,就必须回归到零售行业本质——经营客流。一切零售的商业模式都是围绕着客户价值最大化展开的,如何在特定的区域清晰地定位出最强劲的消费人群,并能洞察消费者内心真实的需求,进而不断满足客户的需求,予超过其预期的产品和服务。

  满足程度决定客户广度

  不断地围绕客户需求增加新的产品,应该是所有零售企业能考虑到的最直接提高企业核心竞争力的方式,但是产品的提供应该以客户需求为导向,而不是简单的以产品为导向。只有深度挖掘消费者的需求,急人之所急地提供迎合人心的产品,才能获得客户的信赖,进而不断增加客户粘性和销售额。

  台湾的便利店行业环境一直处于高度竞争状态,在这样的环境下,应运而生的不仅仅是提供食品和用品的便利店,而是无比强大的多元化产品提供中心。由于台湾便利店网点布局稠密,其角色定位已经从一个商业单元,转变成为社区服务中心。这样的转变背后是消费人群的扩大(从单纯的白领人群扩大到社区居民)和原有业……阅读全文

双汇:海外并购补强供应链

  ■ 文/本刊特约撰稿周浩

  最近,肉类生产商双汇国际以71亿美元收购全球最大的猪肉生产商史密斯菲尔德,业内震惊。当然,这在最近几年也算不上什么新鲜事。在新一轮的供应链竞争拉开帷幕之后,不少中国企业纷纷瞄向国外的品牌和技术,几乎无一例外想的都是供应链整合的事,万达收购美国AMC如此,三一拿下德国普茨迈斯特如此,双汇这次并购史密斯菲尔德也是如此。

  当下,企业间竞争的领域扩大到企业的外部,最大的机会在供应链的各个环节和供应链的整合上,沃尔玛、梅西百货等巨头的成功都是供应链竞争时代的证明,拥有一个整合了信息流、物流和资金流的高效供应链对企业竞争能力至关重要。

  消弭来自薄弱环节的破坏力

  尽管经历了2011年的“瘦肉精”事件,双汇依然是全国最大的肉类加工基地,也是全国食品行业排名第一的大型企业集团。

  作为供应链上举足轻重的成员,双汇已经在自身的屠宰、加工、流通环节上都做足了功夫,但还是受到供应链管理不均衡的极大影响。

  供应链整合要求企业通过对上下游资源的综合利用,将外部市场活动内化,增强经济性,提高进入壁垒,以低成本和高速度向客户输出价值,以获得更大的成功。无论企业处于供应链中哪个或哪几个环节,都会受到整个链条效率的影响。

  很明显,只要存在薄弱的环节,必然会影响整个供应链的效率。而且,供应链整合程度差的企业与同行业领先者的差距会成倍增长……阅读全文

唯品会:多品类浅库存

  ■ 文/本刊特约撰稿杨钦

  唯品会显然不是第一个采用闪购模式的电商网站,却是国内唯一一个把这种模式变成“盈利利器”的。艳羡唯品会幸福生活的电商不在少数,天猫、当当、京东等巨头,也都忍不住特别成立闪购平台,要分一杯羹。这种模式好学么?

  唯品会的合作对象主要是那些在线下有一定基础的传统品牌。这些品牌在经营过程中会产生零散的库存,唯品会的价值就在于为这些品牌商提供库存的整体解决方案。

  一组数据有助于说明唯品会闪购的商业模式。

  2012年,唯品会的合作品牌商为2759个,上线品牌数约5800个。唯品会全年推出特卖会29207场,包含SKU 510万个。

  对上述数据稍作整理,我们便可发现这样的事实:唯品会平均单次特卖会的成交额为2.4万美元,约合人民币15万元。单次特卖会包含175个SKU,每个SKU的平均销售额为855元。

  唯品会上单款商品的平均销量不到十件,这里面的“款”还包括不同的颜色和尺码。而其年吞吐510万SKU,甚至远超许多大型综合B2C商城,可见闪购是一种库存极其“宽而浅”的商业模式。

  唯品会与品牌商的合作流程通常是这样的:经过筛选后,唯品会圈定合作对象,与他们签订年度合作框架,合作框架里面会确定品牌商与唯品会的年度合作次数。2012年,平均每个品牌商在唯品会推出了10.6场特卖会,单个品牌年均上线5次。

  在特卖会推出前,唯品会的选品人员会到品牌商仓库里面挑出上线的产品,品牌商随后将这些货品发送到唯品会指定的仓库。产品入仓以后,唯品会在后台将商品信息录入系统,同时拍摄模特照片、修片,最后以特卖会的形式正式推出。唯品……阅读全文

纬创:把战线延伸到最后一公里

  ■ 文/本刊特约撰稿林俊劭

  当PC从业者都把焦点放在平板2013年的出货量时,全球第三大的笔记本代工厂纬创,却积极地把战线延伸到最后一里:售后服务与回收业务。

  眼下,笔记本电脑业务仍占纬创营收比重超过6成,但营业利润率已降低到1.5%左右;相较于此,售后服务与回收业务营收占比不过2%至3%,利润率却高达10%以上。换句话说,帮客户修东西收废物,赚的钱还比做笔记本电脑高出近6倍。

  出身宏碁体系的纬创董事长林宪铭,把微笑曲线拉平成一条直线,称之为“平底锅理论”,最底部是低代工毛利的产品制造组装,所有ODM厂在此挤成一团,形成竞争激烈的红海,很难玩出新的把戏。平底锅的左边是关键零组件的软硬件垂直整合,这部分,三星做得最好,台湾公司想切入,门槛还是太高。

  因此,纬创把目光放到平底锅右边——渠道、售后服务、系统应用服务和回收业务。“我们开始在2011至2013的3年内积极投资与布局,目标要将‘技术服务’的营收比例逐年增加。”林宪铭在2012年年报中指出。

  打从2006年与联想开设号称全东南亚最大的维修服务中心开始,六年来,纬创在全世界15个国家,包含北美、欧洲、中国等地,设有售后服务点。2012年他们更把点扩及到新加坡、泰国与印度,甚至连非代工客户,如宏达电的手机、索尼的……阅读全文

先破思维樊篱再出发

  ■ 文/韩树杰,中国社会科学院经济学博士

  一直以来,残酷的市场搏杀背后体现的思维逻辑是:存量争夺必是一片血腥红海,要想生存就要坚持丛林法则。

  市场竞争中生存和发展当然需要具备一定狼性,但如果将竞争逻辑简单化、片面化和固化,便会形成种种根深蒂固、挥之不去的思维定势,大大限制了企业发展的可能性。要想在激烈的存量争夺战中实现突围,必须首先破除这些思维定势的樊篱。

  战略需要向柔性进化

  波特战略中,低成本战略专注成本领先,要求做大规模,实现规模经济;差异化战略专注同类产品的差异性,以此提高利润空间;集中化战略聚焦细分市场,强调专业性。

  但大打存量争夺战的企业往往会陷入战略固化的思维定势中,在此需要厘清。

  首先,成本领先战略的本质并不是追求绝对成本领先,而是追求相对成本领先。比如,一个绝对成本高的厂商,由于提供了高附加值和差异化产品,销售收入相对更高,相对成本更低。在进入存量市场期,绝对成本领先的空间越来越小,相对成本领先应成为主要战略考量。

  其次,低成本和差异化战略具有内在联系,不是非此即彼的关系。要降低相对成本,当然要控制绝对成本,但更重要的是提高销售收入。而要提高销售收入,在市场存量有限的情况下,需要提高产品附加值和独特性,耕耘细分市场……也就是说,相对成本的控制可以通过差异化战略为顾客创造更多价值来实现。

  第三,低成本和差异化战略本身都与蓝海战略密切关联。蓝海战略所标榜的有别于波特战略的重要特点:一是专注于发掘没有竞争的新市场空间,二是价值创新能够兼容低成本和差异化战略。这其实是一种误解。企业的战略选择从来都……阅读全文

优衣库:收与放的技术路径

  ■ 文/周树明,智放(上海)营销管理有限公司总裁

  刘顺奇,智放(上海)营销管理有限公司市场总监

  众多连锁经营的时装公司从风靡一时的事业高峰迅速倒闭,不是扩张速度问题,不是商品质量

  问题,而是问题出现在了构建有效的经营体系上。加之网络直销和传统门店之间的冲突,这对任何经营者来说都是鱼和熊掌的选择,所以企业要在把握新机会的同时做好传统门店或通路的再造升级。此时,优衣库就是一个不得不说的典型。

  产品控制与放量

  优衣库通过代工地的合理选择与转移,以及对服装生产的限款与放量,实现成本的管控与领先;通过“匠工程”实现对产品质量的管理与控制。

  GAP、ZARA等竞争对手拥有上千家的合作工厂,而优衣库只有70多家。基本款相对时装来说,最大的特点就是摒弃个性化,实现相对可控的品类数量,在品类数量得到控制的前提下,合作工厂的数量得到有效控制,降低了管理成本;同时为了继续降低生产成本并增加对合作厂商的控制力,优衣库一般指定一家工厂生产一种或少数几种品类,这样既可以和合作工厂签订长期供货协议并实现量产的效果,又减少合作风险,进一步分摊了采购、生产和物流等供应链成本。随着中国劳动力成本、面料成本的逐年上升以及人民币汇率的增加,优衣库于2006年开始将近1/3的产能逐步转移到了其他地区,如越南等地。

  优衣库组织日本国内有数十年工龄的成衣生产者到中国工厂指导生产,不是出差而是常驻,这也是优衣库的“匠工程”,以期提高平民价格产品在质量上的竞争力。优衣库的这种做法促使合作工厂采用与日本相同的生产工艺和生产方式……阅读全文

自主汽车:激活微量元素效应

  ■ 文/白万纲,华彩品牌咨询公司CEO

  在中国汽车领域,核心战术、常规措施、正常做法的边际效应已经递减。即便用怪战略杀进去以后,想要能够四两拨千斤打败对手,则必须引导企业发挥微量元素效应。中国车企普遍匮乏战略性开发自主车型的计划,以及与之匹配的决心和投入能力,也就无法折叠和压缩自身打造自主车型的时间,而时间拖延越长,大品牌的产业封锁和合谋遏制能力就越强大,乃至过了一定时间节点,就难以塑造自主车了。

  破局合资压力

  第一,合资大限的风险。

  加入WTO时,我们接受了五年期承诺,五年后不能再控制外资企业在合资汽车公司的持股比例了(之前是不得超过50%),目前汽车行业即将要迎来合资大限,外资车企控股乃至独资的汽车企业会在中国大量涌现,一旦容许外资绝对控股,全资设工厂,外资企业将会大举地带领若干成熟品牌攻入中国,包括在欧洲已经边缘化的各种品牌,如阿尔法·罗密欧、绅宝、蓝旗亚,会如暴风雨般的被引入,会引发国产汽车品牌已有资讯崩溃性混乱。此时自主品牌将会遭遇系统性的灭顶之灾,而且外资会系统性地雪藏、封杀及玷污合资品牌,把合资品牌往下踩,价格上、服务上减配,最终搞臭它的名声,然后把外资品牌烘托起来,而且外资的品牌线将会进一步严密……阅读全文

(责任编辑:DF056)

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