中国商业板块运动

2014年02月24日 17:28
来源: 商界
编辑:东方财富网

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  执行/特约撰稿屈腾龙

  海啸来了,猪真能飞上天

  “一个企业看似牢不可破,其实都有大的危机,稍微把握不住这个趋势,之前积累的东西就可能灰飞烟灭了。”马化腾在一次演讲中的这番话,道出了领先企业心中普遍的焦虑。

  大而不倒。规模,的确曾经让一些商业帝国看上去固若金汤,其不但能轻易将竞争对手挡在城外,更因其体积足够庞大,而带来系统性的影响力。因此,追求规模一直以来是众多中国企业的主要目标。

  但在今天,规模所能为企业带来的安全感,已经被大大稀释。不断涌现的新技术、新应用,以及新的商业趋势,正对原有的产业形态带来巨大冲击,产业相互融合、产业边界日益模糊。

  产业融合和跨界竞争,意味着对手的不确定,威胁无处不在。也许不知何时,一个外来的颠覆者突然闯入,借助新技术,以革命性的商业模式和产品颠覆既有格局,重写游戏规则。于是我们看到,商业地产大佬万达进军文化领域,腾讯成为了电信寡头意料之外的主要竞争对手,阿里巴巴、苏宁闯进了互联网金融……

  商业变化越来越呈现出一种板块化运动的效应。这带给商业的影响,就像地球的各大板块在运动中的冲突与对撞,山峰不断随之耸立,海沟也因此不断填平,平原不再是平原,海洋也不复为海洋。

  被誉为“雷布斯”的雷军曾有一句流传甚广的比喻:“站在台风口上,猪也能飞上天。”如今激烈的商业板块碰撞,带来的不仅是一场台风,随之而生的商业海啸,真的会让“猪也飞上天”。

  因此,在这样一个时代,任何控制和权威都失去了意义;在这样一个时代,必然是个人英雄主义的时代,要取得成功,你只需向前看,无需得到任何所谓权威的肯定、任何既有经验的验证;在这样一个时代,社会对创新会更加宽容,优秀企业的野蛮生长将成为常态,僵化企业的消亡更是发生在瞬间。

  面对这样的时代,商人只会出现两种情况:一种人想办法集中自己所有资源,灵活变革,继续保持江湖地位;另一种人还幻想着守着自己的地盘“老婆孩子热炕头”,那就只有做好江湖地位随时被他人取代的准备了。

  商业板块运动大脉络

  商业的诱惑和诅咒,都在于变化。一般而言,商业的变迁受技术、政策、消费者的结构构成、社会思想潮流等诸多因素影响。以未来5年为基点,我们可以对商业发展做出一个以点带面的脉络展望—

  1。新农业成为变化最为明显的产业

  经过改革开放30多年的快速发展,我们国家人均GDP已经超过6000美元,到了以工补农、以城带乡的阶段。城市人口的大量增加,扩大了农产品的市场需求,在数量和质量两个方面,都对农业产生了强大的拉动作用。

  要知道,改革开放之初,农产品是4个人卖、1个人买,肯定卖不出好价钱。目前我国的城镇化率已经超过50%,基本上是1个人卖、1个人买,甚至很快就会是1个人卖、2个人甚至是3个人买了。农业的发展空间,农产品的价格提升力度,可想而知。

  城镇人口增加和消费结构升级,必然拉动农产品需求增长,拉动农产品价格上行,这是一个历史性的机遇。当前,出现了从IT、互联网、金融、媒体、房地产等领域涌入农业的大批“新军”,他们带来了全新的理念与经验,加速了农业现代化的发展脚步,也使农业更具投资吸引力。

  眼下,工程机械巨头中联重科以及摩托车企业力帆、隆鑫、宗申,正瞄准农业机械制造领域,积极布局。

  2。移动互联网将颠覆商业格局

  移动互联网与互联网有什么真正区别吗?答案是,手机上的互联网比桌子上的互联网让人更容易使用,而且随时可以使用。

  从商业的角度看,这把消费者的信息反馈速度提升了一个量级,也把用户参与的成本降低了一个量级,进而导致更多融合消费者参与互动的新商业板块和新商业生态的诞生。很多企业,能够以全新的方式维护与消费者的关系。

  在移动互联网时代,企业的演变也许会有两种路径:一是会有更多跟小米类似的新创商业品牌涌现,它们从诞生的第一天开始,就和粉丝一起共同创造一个品牌;二是像耐克、海尔、华为等传统的强势品牌通过去中心化,以更低的成本与粉丝保持互动,将可以加速品牌的商业民主化转型。

  “Nike+”就是一个很好的例子。耐克通过发行移动硬件设备Fuelband,以及Nike+Running、Nike+Basketball等App应用,并搭建起Nike+Accelerator的开放孵化平台,使得自己从硬件生产者转身为服务提供商,并拥有了千万级别的铁杆粉丝用户。#p#副标题#e#

  在移动互联网时代,每一分钟都将可以被计价。比如普通人和专家资源是可以直接实时链接的,消费者和企业可以直接找到咨询师、会计师、律师、医生等专业知识的拥有者,专家碎片化时间的价值也可以重新估算,并按照分钟来出售。

  目前,在中国移动互联网的人数已经超过普通互联网的50%。业内人士预测,要不了几年,移动互联网就会把互联网给彻底颠覆掉。

  移动互联网还意味着更低的创业成本。第一代创业者很多是坐商,摆摊做生意,例如义乌小商品批发市场、国美、投资商铺等。第二代创业者可以称之为网商,通过互联网做生意,例如当下的淘宝、京东商城、凡客等。下一代创业者,可以被称为“掌商”,用手机互联网平台做生意,不仅成本更低,而且规模可以做得更大。

  3。大数据带来革命性变化

  大数据已经被证明是一个重要的趋势,因为“大数据”代表的是当今社会所独有的一种新型的能力—以一种前所未有的方式,通过对海量数据进行分析,获得有巨大价值的产品和服务。

  大数据会给整个社会带来从生活到思维上的革命性变化:企业和政府的管理人员在进行决策的时候,会出现从“经验即决策”到“数据辅助决策”,再到“数据即决策”的变化。

  比如在汽车销售行业,通过智能手机记录下的客户移动轨迹,我们可以知道,一个客户在半个月之内两次或者两次以上,到4S中心停留过几分钟,就可以知道这个客户有没有更强的购车需求。

  如果有足够大的数据搜集和整理分析能力,就可以知道主要的客户在一个城市的区域分布情况,进而可以分析在哪些热度高的地方特别适合做什么样的产品推广,而哪些地方不适合做。

  无论是数据量、数据形态还是数据分析处理方式,大数据都将给决策流程、商业模式、科学范式、生活方式和观念形态带来颠覆性的变化。

  4。人口结构中的种种商机

  一切商业的最终落脚点都是消费者。因此,人口结构的变化趋势对于商业有着根本的影响。

  根据新一届政府的施政思路,例如城市户籍制度的放开,收入分配的调节,我国的中产阶层将快速成长。中国未来增长最快的行业,将是与中产阶层生活方式有关的行业。有人预计,中国中产阶层人数未来十年复合增长率约18%。至2020年,中国中产及富裕阶层消费将占中国整体消费的81%。所以,所有跟中国中产阶层生活方式有关的行业,都是好行业,如旅游、教育、培训、服装、个人金融、体验式消费等。

  此外,由于中国人口红利的消失,老龄化社会不可避免地到来,养老产业自然也将获得极大的发展。

  5。生态概念背后的概念大潮

  “十八大”中提出经济、政治、文化、社会和生态建设五位一体的建设思路,突出将生态文明建设提出来,融入经济建设、政治建设、文化建设、社会建设的各方面和全过程,这是重要的战略之举,当然也是今后的发展方向。

  生态之于中国,绝不仅仅是停留在“不破坏”就可以了的层面,而是应该积极作为,主动进行生态建设,其中也蕴含着无数的商机,涉及到能源利用、林业、环境设计、环保、消费等诸多行业。

  6。国家治理现代化的持久效应

  反对“四风”、整肃腐败,一系列雷霆手段出台,这些都不是孤立的。

  如果说改革开放以来的30多年,我们当务之急的任务是建立了各种产业体系,那么,接下来,建立符合社会与经济进一步发展需要的、现代化的国家治理能力,也是刻不容缓的。在一个没有公信力、没有公平正义的社会,很难发展高水平的现代经济。

  十八届三中全会公报中提出“推进国家治理体系和治理能力现代化”,这句话投射在经济中,无疑有着持久的、板块性的效应。#p#副标题#e#

  板块碰撞一:互联网制造VS传统实业

  小米与格力的10亿元赌局

  这场赌局的输赢,关乎中国商业板块运动的走向。

  2013年岁末,两位商业明星—雷军和董明珠“掐”上了。

  事情发生在12月12日央视2013年度经济人物的颁奖现场,雷军当着全国观众说,如果在5年之内,小米的销售额超过格力,那么董明珠要输他一块钱。对这个挑战,董明珠不干了—两个这么大的公共人物,为了一块钱的事也好意思在央视说吗,要赌就赌10亿元!

  看上去,格力做空调,小米做手机和电视,风马牛不相及。其实,二者的赌局颇有深意。董明珠堪称传统实业领域企业家的典范,凭着稳扎稳打的“工业精神”,成为世界空调之王。雷军则一直在软件、互联网行业摸爬滚打,多年蓄势,近年来借助小米一鸣惊人。

  可以说,格力和小米,代表了制造业品牌的两种不同模式。而这场赌局,正是制造与品牌的模式之争,预示着中国商业板块运动的某种走向。

  正方反方

  一个代表新兴互联网经济,有着灵活创新的思维;一个代表传统实业经济,有着坚实的基础,谁能成为今后舞台上的主角?

  现在让我们仔细打量一下对赌的双方。

  格力电器已经走过了23年的发展历程,目前有7万多名员工,3万多家地面专卖店,以赌局第二日股价计算,流通市值约1015亿元,2013年销售收入约1200亿元,净利润约100亿元。

  而小米则成立于2010年4月,仅有3年多的历史,是一家专注智能手机自主研发的移动互联网公司,已推出三代小米手机产品,员工4000人。它不仅没有一家工厂,连锁店的数量也是0,是家典型的轻资产公司。除了手机外,雷军还利用小米积累的客户资源销售移动电源和小米电视,在低端市场具有很强的竞争力。

  在2014年初给内部员工的邮件中,雷军透露,小米手机2013年的销量为1870万台,营业收入约316亿元,2014年的目标是至少销售4000万台。2010年年底,小米完成了4100万美元的融资,公司估值为2.5亿美元,至2013年小米第四次融资时,估值已达到100亿美元。从其增长速度来看,确实十分彪悍。

  董明珠眼中的未来

  相比做智能手机的小米,做空调的格力无疑更加传统。但如果依此就认为格力缺乏发展空间的话,那就大错特错了。

  空调市场看似传统但市场潜力却不可估量。随着新型城镇化建设成为新一轮经济增长的引擎,三、四线城市居民收入的稳步增长,将带来预计数千万台的家用空调消费需求。在这块市场上,格力是当之无愧的领先者,必然有着非常可观的市场份额和营业收入增量。

  除了现在的主打产品家用空调外,格力还在往中央空调、集中供暖、空气净化器、净水器等领域大力开拓。要知道,仅仅全球中央空调市场规模就接近于家用空调市场,发展空间很大。

  有人认为,3年后的格力,会成长为一家环境电器公司,而不再是单纯的家用空调企业。因此,即便是最保守的估计,5年后的格力,营业收入也不会低于2000亿元。

  认真研究格力公司,不难发现,面对未来,格力和董明珠希望从如下几个方面发力。第一,继续保持研发和技术优势。靠原创性产品打天下,这是格力的战略选择。目前,格力研发团队规模5000余人,2012年研发费用就已经达到40亿元,每人平均研发费用80万元。这在同行中,无出其右。第二,继续提升对产业链的整合力、把控力。第三,优化销售模式,充分利用电商这个平台。

  因此,面对雷军的挑战,董明珠显得胸有成竹:“我们要脚踏实地做。到了今天大数据到来的时候,格力,像我们这样制造业的企业坚守什么、发展什么是很重要的。格力电器不靠价格,靠技术。同时我有优秀的服务,我有几万家专卖店的同时,假如和马云合作的话,那不是天下都是格力的吗?怎么可能是你(指雷军)的呢?因为你没有支撑他(马云)的东西,没有很好的工厂打造出更好的产品做好服务,我的产品不要售后服务,谁还不买我的呢?”

  雷军的杀手锏

  雷军之所以对自己这么有信心,是因为他看到了传统企业经营模式的缺点。首先,层层渠道距离用户非常远;其次,渠道过长,库存全部在路上,有可能造成极大的风险;第三,做的事情太多,使企业不能真正专心地把自己最擅长的事情做好。#p#副标题#e#

  那么,雷军挑战董明珠的信心又来自哪里呢?还是看看雷军是如何说的吧,也许只有他本人的解读才是最本质、最直接的。

  “小米的盈利模式最重要的就是轻资产。第一,它没有工厂,所以它可以用世界上最好的工厂。第二,它没有渠道,没有零售店,所以它可以采用互联网的电商直销模式。这样的话没有渠道成本,没有店面成本,没有销售成本,效率更高。更重要的是第三点,因为没有工厂,没有零售店,它可以把注意力全部放在产品研发,放在和用户的交流上。所以,小米4000名员工,2500人在做跟用户沟通的事情,1400人在做研发。所以,它把自己的精力高度集中在产品研发和用户体验上。”

  “今天在互联网时代,用互联网的基因重新做消费电子的时代已经开始了,小米就是这个方向的典型代表。那么它的优势在什么地方呢?第一,它跟用户群最贴近,极其强调用户体验和口碑。我们为什么不做广告?我们就是希望在这样的情况下,测试我们产品的品质和口碑。第二,因为它是轻模式,所以它的成长速度快。第三,并不因为是轻模式就什么都轻。实际上我们有2500人的服务团队,1300人的7乘24小时的呼叫服务,这样的服务我们下的功夫是蛮大的。小米模式能不能战胜格力模式,我觉得看未来5年。请全国人民作证。”

  万事皆有两面。格力根基雄厚,稳扎稳打,未来5年却很难实现爆发性增长;小米虽然在智能手机、智能电视上拥有着无限的未来,但也面临着自身与外在对手的挑战。在一个巨大的蛋糕中,面对苹果、三星、华为等国内外强大竞争对手,小米能在5年内实实在在抢多少份额到嘴里,尚难预料。正如马云认为的,小米营销做得不错,但营销容易学,雷军的困难时间还没到。

  尽管这个赌局的输赢,也许真的要到5年后才有答案。但谁能够胜出,却代表了中国商业板块运动的深远走向。

  详解小米模式

  小米的成功源于营销模式、商业模式以及竞争战略上的创新。

  1。营销模式创新

  小米手机除了运营商的定制机外,只通过电子商务平台销售,最大限度地省去中间环节。通过互联网直销,市场营销采取按效果付费模式,这样的运营成本相比传统品牌能大大降低,从而最终降低终端的销售价格。

  与其他电子商务企业不同的是,小米从未做过广告。雷军说,保持产品的透明度和良好的口碑,是小米初步取胜的秘诀。从 MIUI开始,小米就牢牢扎根于公众,让公众(尤其是发烧友)参与开发,每周五发布新版本供用户使用,开发团队根据反馈的意见不断改进,此后的米聊和小米手机皆如此,而且还鼓励用户、媒体拆解手机。

  有人说发烧友是一个特定的用户群,不一定能代表广大用户,但这些人其实是最苛刻的用户,他们的反馈意见将推动小米手机不断地改进用户体验。而且数十万人的发烧友队伍将成为口碑营销的主要力量。小米的成功,在于依靠 MIUI 和米聊用户,以及一批批用户的口口相传。

  2。商业模式创新

  目前所有手机厂商的商业模式都是靠销售手机赚钱,包括苹果、三星以及国内的华为、联想,甚至是深圳的山寨厂商。在商业模式上,小米也可以跟传统手机厂商一样靠硬件盈利,但雷军不,他选择把价格压到最低,配置做到最高。

  作为一家互联网公司,小米更在意的是用户口碑,只要有足够多的用户,盈利自然不是问题,最后也许小米公司只卖出100万部手机,但是却吸引到了几千万的移动互联网用户。

  Google将Android免费,想的是通过搜索和广告赚钱。Amazon的Kindle fire低价亏本销售也是这个思路,只要用户量足够多,以后通过终端销售内容和服务就可以大赚特赚了。

  由于手机用户一升级换手机,这用户可能就是别家的,所以大部分手机厂商没有经营用户的认识,特别是国产品牌,和运营商深度定制的厂商。所以如果只是低价卖手机,用户又不是自己的,这就没有意义。

  而小米是自己的手机品牌,并且自己有系统的产品服务,能让用户不仅成为自己的手机用户,还能成为自己的系统用户,这样发展起来的用户就有价值了。其实从这点上说,小米与苹果已经很类似了,区别是苹果的利润主要来自硬件,而小米却不靠硬件赚钱。

  3。竞争战略创新

  一个小公司,当没有资源、没有品牌、没有用户,什么都没有的时候,就必须找到一块最适合的战场,让大公司看着眼馋,就是不敢进来。

  显然,小米正是找到了这样的一片蓝海,小米在不靠硬件赚钱的模式上发展手机品牌,软硬件一体化,定位中档机市场2000元,价格不高不低,基本配置还往高端机上靠齐,甚至领先。这个产品在空间以及利润空间的考虑下,其他厂商不太好进入。

  雷军最大的优势是那些关联公司>金山软件、优视科技、多玩、拉卡拉、凡客诚品、乐淘等)。只要雷军让小米和这些公司进行服务对接,就有了其他手机厂商都不具备的优势—低成本、高效率、整合速度快和双向推动作用,可以形成一个以手机为纽带的移动互联网平台。

  手机是目前人们唯一不可或缺、随身携带的电子设备,未来所有的信息服务和电子商务服务都要通过这个设备传递到用户手上,谁能成为这一入口的统治者谁就是新一代的王者。而王者必须是硬件、系统软件、云服务三位一体,雷军反复说的铁人三项赛就指的这个。而小米正是奔着这个方向去的,也就不难想象为何小米可以引起业界如此多的关注了。#p#副标题#e#

  板块碰撞二:IT产业VS新农业

  柳传志的“三全”新农业

  在柳传志看来,无论技术、政策,还是市场都已成熟。瓜熟蒂落,到了农业大有可为的时候了。

  无论经济怎么发展,无非都是变着花样满足人们的衣食住行需求。只不过,人们的衣食住行会不断与时俱进。

  中国农业足够落后,落后就是空间、就是机遇。因此,当以工业为代表的传统行业正在轰轰烈烈进行互联网转型的时候,柳传志却希望将IT产业的思维带入到农业,在这块最传统的领域做文章。

  2010年秋季,联想控股成立了它旗下的第六个集团—佳沃集团,大举进军农业,并由原联想集团高管陈绍鹏出任掌门人。至今,联想已经投入数十亿元打造水果产业链,主打高端水果产业,在山东、四川、陕西、河南、智利建立了自己的基地。

  2013年5月,联想的第一款水果蓝莓上市,11月,猕猴桃接着上市。在柳传志看来这是个大事,于是亲自当起了自家产品的“推销员”,拿着猕猴桃半开玩笑地介绍:猕猴桃营养丰富,据说有人吃完了以后白头发可以变黑,没头发可以变有头发。

  也是在2013年11月,佳沃集团又宣布进军葡萄酒和葡萄种植行业。目前,佳沃还在全球寻找更多种植园,以发挥当地气候、土地资源优势和农业技术优势,种植车厘子、大樱桃、牛油果等水果。

  柳传志说,联想大力发展农业产业有三个原因:一是新的技术,除了现代农业技术外,还包括计算技术、互联网技术将融入传统农业,二是政策趋势有利于农业产业的升级转型;三是中国将成为全球最大的农产品需求国,为了吃到安全食品,有无数富裕起来的中国人愿意为品牌多花钱,而佳沃有能力成为这样一个安全食品品牌。

  面对机会,柳传志计划如何行动呢?他的答案是“三全”:全球化视野、全产业链控制、全过程追溯。

  全球化视野,就是综合利用国内外好的农业技术、品种、管理等,实现投资者与当地农场优势互补,这也是佳沃走出国门的原因;全产业链控制,就是龙头企业和农民、农场主相互合作,实现品种、农业技术、产品标准、农资农具、品质监督、销售渠道的统一,做出具有高品质、安全的食品,打造出品牌;全过程追溯,就是通过产品上的二维码,让消费者了解到农产品生产的每个环节,比如生产地点、运输、仓储等,确保食品安全抵达消费者手中。

  在这种模式下,佳沃还可以帮助农场主或农民融资,扶持他们发展。“最终70%以上的利润是归经营户的,龙头企业只占30%,农民会得到很大的利益。”柳传志说,在智利、澳大利亚、新西兰等第一批合作目的地,这种合作方式受到了很大的欢迎。对于与国内企业化农户合作,柳传志同样充满信心。

  “我们是做IT出身的,用IT的思维来做农业,这是我们的长项。”比如在市场销售方面,互联网会起到重要的作用。比如送水果孝敬老人,或者送朋友,可以送1000元的水果票,通过佳沃的官方网站随时下单、结算,通过快递直接递到家里,这比直接买水果好得多。

  在柳传志看来,做农业,就是一场持久战。农业的投资不能急于看到回报,这要有充分的思想准备;另外,做农业要像做工业一样非常认真,用工业化的生产思维改造传统农业;再者,做农业要有合适的人才储备,现在这方面的人才资源还很稀缺。“正因为联想控股在这三个方面都具备了,我们才敢干农业。”柳传志说。

  不仅是联想,越来越多的企业正在将农业作为投资的重点,一场大规模的变革正在农业领域酝酿。这些在工业领域有着深度积累的企业进入农业,对农业最直接的改变,就是将企业化、市场经济的先进管理理念和管理模式带进来,像连锁化的种植模式,先进的龙头企业和农民合作社的经营模式,都是农民做不到的。同时,这些企业把先进的科技、信息技术用进去,提升农业的管理水平、管理效益,既能保证食品安全,也能保证农业效率的提高。

  也许不用多久,我们就会看到有人像雷军卖小米手机一样卖水果,把云计算、大数据、物联网技术运用于土地的温度、湿度控制以及农产品的存储和物流。#p#副标题#e#

  板块碰撞三:商业地产VS文娱产业

  万达去哪儿

  房地产行业绝对不是一个万岁的行业,在中国再有15年就倒了。想成为更长远、更长寿的企业,万达还必须再次踏上转型路。

  万达的前两次转型

  任何一个成功的企业,都懂得居安思危、走在经济大势转变的前面,主动求变,而不是被动应对。事实上,万达也是经过了两次转型,准确把握了经济发展趋势和节奏,才造就它今日商业地产之王的地位。

  这不是蒙的,靠的是企业对形势的判断和转型的动力。

  万达的第一次转型,是从一个大连的区域公司,转变成一个全国性的公司。1988年成立后,万达成长速度很快,到1992年销售收入已经接近20亿元,占当时大连房地产市场份额的1/4,发展瓶颈开始出现。

  为了把企业规模做得更大,1993年,万达开始跨区域发展,成为中国第一家跨区域发展的房地产企业。万达在大连之外的第一个项目是在广东,王健林去注册公司,工商局居然不给注册,说“你是东北公司,怎么可以到这里来注册”。当时,跨区域的房地产企业还是一个全新的概念。不得已,万达在当地找了一个公司挂靠,每年付出100多万元的管理费,才实现了“曲线救国”。这次转型,让万达从区域性品牌发展成全国性品牌,收入也迈上了百亿级的门槛。今天,万达的业务已经遍及全国100余座城市。

  2000年,万达开始了从住宅房地产转向商业地产的第二次转型。转型动力同样来自于居安思危。当时,两位员工得了重病,公司为他们花了300多万元。这给了王健林深深的触动:如果万达步入中年,大量员工步入老年,还会有稳定的现金流给大家发工资、看病吗?从那时起,他就“觉得房地产不靠谱”。公司高层几经讨论,决定往商业地产转型,因为商业地产是不动产,是不断增值的,今年建完了值一个亿,过了5年就值两个亿了,并且它有稳定现金流。

  这次转型,过程非常艰难,犯的错误不计其数,仅被告就当了200多次。万达曾经在沈阳建了一个店,实在经营不下去,又拆了重建,付出代价9亿多元。但坚持了10多年后,万达成了世界第二大不动产企业,2014年甚至会成为全球第一。遍布全国各地的城市综合体“万达广场”就是这种成功转型的一个证明。

  未来谋划

  世界上数一数二,够牛吧。

  可王健林却感到危机四伏。因为他研究了全世界10来个国家的历史,美国、英国、法国等,发现一个无一例外的现象:在这些国家,房地产产业成熟期基本都是50年,也就是从大规模开发、市场火爆,到市场饱和、行业萎缩,企业和从业人员被迫转行,“好一点的五六十年,差一点的四十年,这是一个规律。”

  中国房地产市场还能发展多少年呢?王健林判断,“高速成长的时期就是10年左右;从现在算起15到20年,这个市场就倒了。”到那时,全国75%的人口变成市民,城市化进程和工业化都基本完成。这个时候房地产市场规模一定大幅度下降,不会像现在有几千万从业人员,可能全国只有几百万人,甚至100万人就够了。也不像现在这么多的房地产企业,几百家就够了。

  万达显然不想在15年后就无事可做,于是只好提前谋划,寻找更长寿的行业。

  文化旅游就是长寿行业。“一个故宫600多年,一个长城千年以上。如果故宫长城是哪个企业自己的,那还愁吗?门票估计早就不是现在的40块钱了,早涨到400元了。”因为这种资源是排他性的。

  从2006年起,万达就逐步向文化旅游业转型,而且把文化和旅游结合在一起做,比如万达文化旅游城,就是文化旅游做核心,并融入一些商业元素,还有万达已经建成开业的度假区,都是向文化旅游发展的思路体现。

  万达正在无锡投资几百亿元建一个大型的文化旅游城,计划2016年底开业。王健林称,这个文化旅游城“就是要跟上海迪斯尼PK一下,拿入园人次、收入规模这两个核心指标比一比,看谁更高。”“万达文化产业目标是在2020年前收入至少达到800亿元,进入世界行业前10名。”#p#副标题#e#

  目前,万达还和国外企业合作,准备把万达文化旅游城推广出去。王健林对万达文化旅游城的期望很大,未来10到20年,要把它做成像迪斯尼一样的中国品牌,推向全世界。

  万达有5个主题公园,2015年有两个会开业,这是王健林非常看重的投资方向。2016年,万达将在青岛推出全世界第一个室内儿童乐园,它是一种以儿童职业体验、互动为主题的高科技游乐园。

  尽管向文化旅游业的转型还在进行中,但王健林又开始了万达的第四次转型,那就是向跨国企业转型,从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。

  为此,万达在美国并购电影院线,在英国并购游艇、投资酒店,而且每年都有具体的并购计划。万达的目标是,到2020年,至少有30%的收入来自于海外。

  这给公司文化带来的变化是显而易见的。在万达,经常可以看到很多外国员工,在文化集团、文化旅游院、投资部门等很多部门,相当比例的人才都是来自国外,各种语言、各种地区、各种民族的交流,对万达文化正在进行全新的塑造。

  板块碰撞四:传统培训VS线下教育

  新东方要换新基因

  挑战是什么很重要,面对挑战的心态也很重要,甚至更重要。

  2013年11月16日,是中国最大的教育培训机构“新东方”成立20周年的日子。这对新东方显然是件大事,公司高调地在人民大会堂举办了自己的庆典。

  就在所有人都庆祝感慨新东方二十年多么不容易时,只有董事长俞敏洪一个人陷入焦虑和痛苦之中,因为他有着深深的危机感,知道下一个二十年将无比艰难。

  新东方的新挑战

  在庆典大会上,新东方董事长俞敏洪坦言,“现在教育领域的变革正在不断来临。在过去两年中,有关投入教育的公司,不管是传统的还是高科技的,像移动互联、互联网上的公司,已经在中国达到了3000多家,每一家都可以是新东方潜在的对手,每一家都有可能把新东方推翻掉……有时候一瞬间你都不知道自己是怎么死的,你就死掉了。很多商业大佬还在抽烟喝酒的时候,回头一看才发现自己的公司已经分崩离析。”

  庆典当天晚上,俞敏洪就把新东方150名干部拉到北京郊区,封闭整整4天,思考、讨论未来二十年发展,重建新的商业模式。其中,创新研发和在线教育成为新东方未来发展的两个主要方向。

  俞敏洪的担心不是多余的。

  由于国人学习英语、出国留学的热情不断升温,各种各样的英语培训机构纷纷涌现,并不断发展壮大。新东方就是其中的典型代表。但最近几年,互联网、移动终端正在让这块商业板块发生着天翻地覆的变化,手机、网络正在把学生从教室里抢走。

  传统线下培训的价格动辄几千上万元,而线上课程费用可以低至千元左右,几乎是线下的1/10。这么大的价格优势,几乎让传统模式毫无还手之力。2013年发布的一份调查报告显示,目前中国用户的线上教育参与率已达到39%,销售额超过600亿元。

  面对巨大的市场,百度、阿里、腾讯、网易都建立了自己的教育平台,大举进入在线教育市场。淘宝有“淘宝同学”,网易有网易公开课、网易云课堂、有道词典,腾讯有“腾讯微讲堂”。

  探路网络教育

  新东方当然不是在满20岁那天,才意识到在线教育的发展趋势。2013年5月,它就推出了一款名为“掌上新东方”的手机APP,尝试着从传统的课堂学习向立体学习转型。只是,相比对手,做得还远远不够。

  根据调查机构尼尔森的报告,在在线英语教育领域,如果按照用户数进行排名,有道词典以51%的品牌使用率位居第一,沪江英语以41.2%位居第二,新东方网校以35%的品牌使用率位居第三。在后面,还有金山词霸和新概念英语词汇两个对手在奋力追赶。2013年,有道词典的市场占有率已经为其带来了数千万元的广告收入。

  俞敏洪认为,“未来的教育格局,线上会占到40%的份额,地面占到60%的份额,就是三到五年的事情。新东方必须把注意力从地面教育转移到网络教育上,否则无法生存。”

  目前,新东方地面教育比例接近90%,网上教育比例刚过10%。在新东方的规划中,地面教育不会消失,但只保留700家地面店,腾出各种资源为网络教育的发展让路。此外,新东方的目标不是成为一个教育平台,而是做专业的内容提供商……#p#副标题#e#

  不要死在成功的基因里

  在这样一个大潮涌动的时刻,过多探讨一时一地的战术,往往没有太多的意义。重要的是面对变化的心态和心智模式。

  首先,是如何看待变化与竞争。百度、阿里、腾讯都上了教育平台,三家公司创始人都是俞敏洪的朋友,却招呼也没打就冲进了俞敏洪的“地盘”。尽管俞敏洪本人从来不对朋友做这样的事情,但他并不反对朋友这样做,因为这就是商业。面对朋友的挑战,俞敏洪决定,“下一步我也去抢”。“只要看到有机会就去抢,恰恰在抢的过程中新的模式出来了,在你死我活中这个社会就进步了。”

  但这种“抢”不应该是心态浮躁、四处出击地“乱抢”。特别是涉及到企业发展方向、战略的问题,必须经过慎重的思考,谋定而后动。在俞敏洪看来,“方向稍微一错几个亿就下去了,回都回不来。而且我背后有三万人的团队,如果我愿意走,那三万人愿意跟我一起去吗?这可能意味着一半人会失业。”

  另外,企业还面临思维模式、行为模式的转变,很多人把这称为企业基因的更换。然而,这说起来容易,做起来难。

  做企业的都有这样的体会:一是改变自己思维惯性非常难;二是意识到不得不变后,行为无法跟上思想的转变,思想往右,行为往左;三是即使我们的思想和行为一致了,动员团队和整个企业一起改变,更是有难度。这个过程中,很多企业明明看到了机会,然而却像中风瘫痪一样,失去了行动能力,错失机遇,眼看着一批批新生代把自己超过去。

  这样的例子很多,诺基亚就是一个。触屏技术是诺基亚第一个发现的,比苹果早很多,但为什么智能手机没从诺基亚出来?因为这与原来的团队基因相抵抗,当整个团队熟悉原有运作系统,并且可以靠原来那一套赚到很多钱、过得很舒服时,你让他们改变是非常难的。

  原来成功的基因面对新的时代已经不再是新的成功的保障,甚至变成障碍,更换基因这个坎如果过不去,基本上就要死。

  因此,在新东方满20周岁时,俞敏洪说,未来想让新东方更加成功,就必须更换他本人的基因,同时更换整个新东方发展基因,“宁可死在改革的路上,也不死在成功的基因里”。

  板块碰撞五:特殊领域VS公平市场

  公款消费:消失的“唐僧肉”

  在未来商业板块中,什么都可以有,唯独这个不太可能再有。

  如果说之前改革开放的重点是围绕衣食住行建立起各种产业体系,那么,未来的中国,必然会把重点放在现代国家治理体系的建设上。

  公款消费市场泡沫破灭

  这个世界上谁最慷慨?答案无疑是花别人钱的人最慷慨。谁的钱最好赚?也是花别人钱的人的钱最好赚。

  于是乎,公款消费市场成了不少精明商家的“唐僧肉”。东西不怕价格高,越贵越有人买,便宜了反而让别人觉得显不出自己的档次,丢了面子。往深里说,东西越贵,回扣越多,何乐而不为呢?

  我们不难发现这一现象:这些年,伴随党政机关办公楼异地重建落成投入使用,其周围便会迅速布局档次不同的餐饮娱乐、办公保障等相关的服务网点,可谓应有尽有,而且生意都比较兴旺红火,利润滚滚而来。看得辛辛苦苦也只能勉强糊口的老百姓心里很不是滋味:“赚公家的钱太轻松了,纳税人的钱把商家企业养得直流油啊。”

  在各种因素的作用下,公款消费畸形繁荣,泡沫越来越大。不过,物极必反,是泡沫终归要破灭。

  比如以往红红火火的台历、挂历市场,2013年中央发出《关于严禁公款购买印制寄送贺年卡等物品的通知》,全国掀起了台历挂历退单潮,公款订购台挂历送礼的现象基本消失,国内台挂历市场也萎缩了大半。老板们“以前接订单接得手软,现在收退单收得想哭。一仓库的台历都成了废纸。”

  其实,挂历并没有多少实际功用,谁的手机上和电脑上看不到时间和日期呢,还非要到墙上去找?“消费者”常常收到太多台挂历,多得没处放,最后变成生活垃圾扔进了垃圾箱。为什么既浪费公款,又消耗木材、破坏环境的挂历这些年能大行其道呢?不就是因为有“不花白不花,花了也白花”“经费不花,明年没有;今年花掉,明年还有”的公款在其中作祟吗?

  与挂历行业境遇类似的行业还有不少。例如,中央“八项规定”禁止公款吃喝,高档酒楼生意一落千丈,大闸蟹销量萎缩1/3、几万元一斤的龙井茶立刻无人问津;中央严禁公款送月饼,原来“高富帅”的月饼顿时现出了原型,价格被砍去一大半;中央规定政府开会不摆花,结果有些地方盆花销量跌了90%;中央军委出台禁酒令,茅台市值很快蒸发一半,原来酒厂是高高在上,经销商必须有批条才能拿到货,现在茅台突然开始懂得亲民了。

  在泸州老窖的大本营,因为白酒销售困难,泸州已经到了全民卖酒的地步,邮政局、工商行政管理局、文化新闻出版局、国土资源局等部门以及各国有企业,都被分配了销售任务……#p#副标题#e#

  板块运动呼唤公平竞争

  类似的现象,想必你知道的一定还有很多。不过,我们这里要探讨的是,这些是风头正紧时的短暂的现象呢,还是不可逆转的大趋势?

  禁止公款消费背后,引出的居然是如此多的行业集体跳水,这显然有违经济发展规律。经济发展靠市场而不是靠市长,早已成为一条举世公认的真理与常识。可反观国内市场,诸多行业还是过于依靠公款消费,甚至可以说,有些行业就是靠公款消费支撑起来的。

  统计数字表明,我国政府自身消费一直占财政收入的20%左右,而美国的政府成本大约是占财政收入的9.9%左右,日本仅占财政收入的2.8%左右,欧盟国家平均占5%左右。从中可以看出,中国政府自身消费与发达国家相比成本比较高,而且近年来在国民消费结构中,呈现出居民消费比例下降,政府消费比例上升的趋势。

  公款消费不是在“制造消费”,而是用畸形的方式戕害正常的市场环境和价值观。不难预料,无论是降低政府成本,还是出于遏制腐败需要,靠公款消费赚钱的时代已过去了。

  吃一堑长一智,相关企业只有勇敢地接受行业“裸泳”的现实,认真区分、甄别自己的生产服务对象,考虑好企业的发展转型,更充分地满足千家万户普通老百姓的大众消费,才可以在市场上获得一席之地。

  值得一提的是,无论是社会的发展史还是经济的发展史都告诉我们,保持规则透明,让各个主体享有平等权利,进行公平竞争,不仅是社会和经济发展的手段,更是目标。从这个意义上讲,公共开支(公款消费)的廉洁、透明是现代经济的基本特征,也是中国经济和社会文明能否再上新台阶的一个试金石。

  在未来商业板块中,什么都可以有,唯独公款消费的“唐僧肉”不太可能再有。

  到这里,这个话题似乎还不应该结束。因为它涉及的不仅仅是吃吃喝喝的问题。这些年,因为国内消费速度增长缓慢,中国经济患上了投资依赖症,各级政府更是难抑投资冲动和项目狂热。那边山西大同刚宣布百亿再造古城,这边河南开封又高呼千亿再造汴京。其豪迈的气势,与狂饮2000多元一瓶的茅台没什么区别,因为花的都是公款。

  这些年来,那些围着政府要项目、做工程的人都发了。修筑一个不用太大的水库就可以赚几千万元,承建一段不用太长的高速公路就可以造就几位亿万富翁,类似的现象屡见不鲜。

  不过,还是那个道理,物极必反。随着地方政府的负债水平一路飙升,控制、清理地方债务,抑制投资冲动,防范其可能引发的系统性金融风险,增加政府开支的透明度,已经成了上上下下的共识。可以预见,这块“唐僧肉”也不会再像以往那么容易吃了。

  文/冀勇庆

  前每到新年,华为总裁任正非都要向所有员工发表讲话,这篇讲话也注定会流传到华为外部,被企业界人士争先学习,以至于有人笑称,任正非是最NB的自媒体。但在今年,任正非的讲话竟然引来了不少人的质疑。“难道你没发现,老板已经露怯了吗?”一位前华为人言辞激烈。

  2013年新年,任正非讲的关键词是聚焦、利出一孔;2014年新年,他讲的关键词仍然是聚焦、艰苦奋斗、自我批判,可不是没区别么?实际上从2011年开始,任正非的新年讲话就基本上是这些内容了,只不过所用的词语不太一样。年近70的任正非,再也提不出令人耳目一新的想法了,而15万华为人也已经习惯了听这位老人每年一次的唠叨,就像他们习惯了每年一次的春节联欢晚会一样。#p#副标题#e#

  作为华为的“精神教父”,华为的每一步飞跃都是在任正非独具一格的管理思想和管理哲学的牵引下完成的。从最早的知本家、利益共享,到压强战术、狼性文化,再到走向海外、向美国人学习,然后是开放、妥协与灰度,他每一次提出的管理思想都让人耳目一新,并指引着华为走向更大的成功。

  但在任正非2014年的讲话中,我们都看到了什么?只看到了大公司的优越感,看到了“别那么互联网冲动”,看到了“乌龟精神”,看到了宝马和特斯拉。

  当任正非在讲话中旗帜鲜明地说“华为也是互联网公司”的时候,笔者只好笑了,如果这样也是互联网公司的话,那些给互联网公司送水的大妈也可以说,俺们也是互联网公司!

  当然,对任正非的管理哲学形成最大挑战的还是激励机制。在2013年的新年讲话中他曾经提到,“过去我们的考核,由于重共性,而轻个性,不注意拉开适当的差距,挫伤了一部分努力创造的人,有许多优秀人才也流失了。”当时的他仍然坚持这种15万人“利出一孔”的激励机制,“我们从最高层到所有骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。”

  而2014年的他已经有所妥协,“要按价值贡献,拉升人才之间的差距,给火车头加满油,让列车跑得更快些及做功更多”,“要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化”。

  互联网公司的那种激励机制,想必已经让任正非感觉到了挑战,以至于他在新年讲话中忧心忡忡地说道:“网络可能会把一切约束精神给松散掉,若没有约束精神,我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进?”

  互联网“松散掉”的将是华为的人心。据了解,华为内部的一些“少壮派”已经按捺不住,多次向高管层提出,希望华为进入更具成长的新领域。也许正是因为感受到了内部如此强烈的“互联网冲动”,才让任正非说出了“我们也是互联网公司”和“别那么互联网冲动”这些自相矛盾的话。

  摆在任正非面前的是一个很现实、也注定会困扰他余生的问题:华为不能停止高速增长,因为只有高速增长才会有高激励;华为却已经不能再高速增长,因为华为所处的行业已经步入了衰退期。未来的“为管道做铁皮”的华为依然强大,只不过它会和自己的客户—电信运营商一样,成为必不可少、却并不再有高价值的基础设施供应商。

  而以华为的固有基因,它可能注定无法走出那条“主航道”,走向更加广阔的海洋。在企业市场,我们看到了华为的笨拙和不知所措;在消费者市场,我们正在看到华为被更具互联网基因的小米狠狠地甩上了一巴掌。

  当移动互联网大潮汹涌袭来的时候,兔子也许注定将跑过乌龟,特斯拉也终将战胜宝马。未来,移动互联网的美好愿景和不寒而栗的现实,也许将会让越来越多不甘平庸的华为人走出围城,就像2001年的李一男那样。与那次不同,这一次的他们不会再与华为的“主航道”有任何瓜葛,在一望无际的互联网海洋,他们虽然会经历更多的风浪,却也享受到了更多的自由和舒畅。

  编?辑白?灵? sjbailing@163.com

(责任编辑:DF122)

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