官宣拜师胖东来半年后，永辉超市学习“胖东来模式”的自主调改门店亮相上海。1月10日，位于上海金山万达广场的永辉超市恢复营业，从各类商品标签到一系列便民服务的小巧思，门店设计已“胖东来”味十足。

　　自2024年5月接受胖东来帮扶并学习“胖东来模式”以来，永辉超市已在全国十余座城市相继调改完成36家门店。在第一家门店郑州信万广场门店恢复营业前，永辉超市在胖东来的指导下，曾给顾客写了一封公开信。

图片来源：“永辉超市小时达”抖音视频截图

　　公开信中，永辉超市坦言之前在企业管理和经营理念上存在不成熟之处，没有给顾客带来实实在在的商品、真诚的服务和舒适的卖场环境，也没有为员工提供好的平台，辜负了大家对永辉超市的信任。在业绩上，2021年至2023年，永辉超市罕见录得连续3年亏损。

　　金山万达门店正式营业的前一日，永辉超市副总裁王守诚向提早来探店的媒体讲起了半年来的调改心得。用他的话来概括，就是“解决了商品和人，其他都比较简单”，可见“商品和人”的问题有多难解决。

　　作为永辉超市全国调改项目组负责人，在王守诚眼中，如今的永辉超市仍处在学习胖东来的初级阶段。提及眼下的2025年，他说：“调改店一定是2025年整个公司最核心的一项工作。”至于更远的以后，他重提内部定下的三年恢复健康、五年建立信任的目标，“一切还都需要时间”。

　　胖东来的传奇能否复制？传统商超的“人货场”怎么改？岁末年初，《每日经济新闻》记者与永辉调改的操刀人王守诚聊了聊。

图片来源：每经记者黄海摄

　　谈“货”：调改，商品依旧是重中之重

　　“我们做零售，商品是最关键的，你把卖场装修得再漂亮，商品没有变，是没有任何意义的。”1月9日下午，王守诚在接受媒体采访时说道。

　　这不是王守诚第一次对外谈起商品对超市的重要性，此前完成的几十家调改门店中，商品的调整始终被摆在重要地位。调整的目标也很明确，结构上与胖东来类似，质量上向胖东来看齐。

　　金山门店沿袭了这一思路，商品依旧是“重中之重”。据了解，永辉超市店内原有的13358支（“支”是一些商家对最小存货单位使用的量词）商品中，有9418支单品被下架，又对应新增商品6753支。

　　以胖东来门店的商品结构作对比，金山门店调整后商品结构与胖东来门店商品结构的接近度为80%。与以往调改门店类似，总计3500平方米的门店内，永辉超市还为胖东来品牌商品、永辉优选品牌商品划出专区。

　　商品调整的另一面，是永辉超市内部供应链运作的底层逻辑正在被重塑，这种重塑从形式到内容，甚至到利益分配。

　　王守诚举了一个例子，当胖东来的一款产品卖得很好后，胖东来会去找工厂，再给工厂返利，要求对方按照胖东来的要求，超过国际标准去做，与之相反，永辉原来开发自有品牌时的理念是，当一个商品卖得很好，那就去多要利润。“两者逻辑完全相反。挤压工厂的利润还（想）要保持原来的品质，这其实很难的。”王守诚说道。

　　永辉超市想学胖东来一起带动反向定制，让整个供应链一起去做品质提升。但王守诚也坦言，永辉超市目前的自有品牌开发仍有提升空间。“自有品牌的开发应该是研究到了2026年春节的时候，顾客的消费趋势和需求是怎么样的。2024年，我们的自有品牌开发已经有了一定进步，但有些商品还是慢半拍。市场上有什么我们拿来用什么，但开发出来后，可能已经到了产品生命周期的中后期。”

　　消费者们鲜少了解到的事情是，不同于以往的贴牌产品，永辉如今力捧的自牌产品与胖东来之间的联系相当密切。

　　巡店期间，王守诚拿起一瓶永辉自有品牌的桃汁介绍起来：“这一块（自有品牌饮料区）产品基本上都是和‘东来老师’同一个工厂做的。现在如果工厂的产能够，我们就按照（胖东来的标准）在东来老师的工厂去做研发生产;；如果说工厂产能不够的话，我们就按照胖东来的产品标准，去找更合适的工厂。”

　　客观来说，工厂产能总有上限。这种情况下，两家又该如何划分楚河汉界？

　　王守诚向记者坦言，其实双方曾就自有品牌的事情展开过探讨，胖东来希望永辉能慢慢把自有品牌能力建设起来，但是这需要一个过程。

　　“这个过程中，胖东来的自有品牌还是会支持过来原则上有些商品胖东来有成熟的供应链，并且还有产能输出，我们就一起去做。另一方面，我们更多的是希望也做一些差异化开发。我们希望我们自有品牌能够稳稳当当地，一步一步地把商品去做好。而不是一下开发了太多的单品导致资源和品质跟不上。”

图片来源：每经记者黄海摄

　　谈“场”：“去KA模式”趋势下，超市场景已经变为买方市场

　　供应链逻辑变化的核心驱动因素之一，是整个零售行业从卖方向买方市场的转向。“传统KA模式（即重点客户模式）是纯卖方市场的产物，现在已经是买方市场了，这个产物已经到了末期。”谈及传统商超与品牌方的合作模式，王守诚如是说。

　　用更简单的话来说，以往是品牌方决定消费者能在超市看到什么，如今则是消费者决定了什么样的商品值得被摆上货架。

　　整个行业的财富分配随着话语权的让渡而自发流动，一个典型的体现就是“去KA模式”化（是指改变原来的“KA模式”，不是去掉KA本身）。传统KA模式与商业地产的盈利模型类似，只不过品牌方租赁的标的并非房屋而是货架。供应商向商超支付进场费、货架费等，很长一段时间内，传统商超凭借这笔费用也可以过得相对滋润。

　　但近几年，随着零售业态的迭代，几乎所有的商超都在做一件事——去KA模式化，舍弃“收租”追求底价，来跟品牌方争取定价权。

　　从时间上来看，永辉超市是最早尝试去KA模式化的实体商超之一，但受制于整个消费行业供应链的惯性以及对传统盈利模式的依赖，改革面临的阻力巨大。这类问题并非永辉超市独有，几乎所有实体商超都经历着相似的痛点。

　　转变同样出现在2024年。“到了2024年，东来哥（指于东来）推了我们一下。我们原来（改革）不够彻底，很担心去KA（模式）化的效果。因为原来永辉对后台依赖还是蛮大的，毕竟不管产品能不能卖出去，我把商品堆在通道，把货架塞满，每个月都能收这些费用。但确实顾客越来越不喜欢这些商品，那些是品牌方认为要推荐的东西，不是顾客喜欢的商品。”

　　外界可以看到的是，在永辉超市调改后的门店内，开始出现大量印有永辉标志的品牌“联名”产品。

　　“好的商品要有质价比，优质优价，不仅商品品质要好，价格上也要回归商品价值本身，为此，我们的供应链正在推行裸价策略，加强后台管控，确保在商品选择、定价上拥有更多的主动权，通过我们的筛选和把关，把好商品提供给我们的消费者。”上海金山门店相关负责人表示。

　　但阻力依旧存在。“有些品牌方是很开放的，但有些品牌方，除了永辉以外，还有其他渠道也用KA方式在合作，不可能单独为了永辉去改变合作方式，这个就需要灵活一些。”王守诚说。

　　随着永辉门店调改的推进，王守诚也看到了一些新的趋势，特别是当调改门店已经到30家店的时候，他发现永辉的品牌商、供应商也开始注意到裸价策略的益处。

　　“永辉调改千万不能调成孤家寡人，和友商一起做这个事情，品牌方才好改变。如果只有一个永辉，撬动不了整个市场。现在各个城市很多友商都在做调改了，去KA（模式）化也比较好推进了。2024年解决不了的这些问题，2025年或许就能谈得下来。”王守诚说。

图片来源：每经记者黄海摄

　　谈“人”：评价一家店经营的好坏，真的是看员工状态

　　“过去一段时间，行业一直在卷低价、卷规模、卷员工，这些过度的内卷其实对行业、消费者、企业员工都是一种伤害。”而永辉调改的另一个重点，就在员工。

　　复盘此前的经营失误时，王守诚直言永辉对员工“忽略太多”，让员工失去了主人翁的感觉。带着团队俯身下去推进调改之后，永辉内部对调改门店成果的好坏有了一个独特的评价指标——员工的状态。即一家店经营情况的好坏，从员工状态就能窥见一二。

　　在永辉超市看来，员工的主人翁意识和工作积极性，是胖东来平均人效约为永辉超市3倍的核心秘诀之一。

　　关于二者门店员工的区别，有一个生动的例子：在胖东来的门店里，几乎每个档口都有专门提供给员工休息的凳子，让员工在闲暇时可以劳逸结合。但在有些永辉超市调改门店中，有这样的凳子，只是员工暂时还不敢坐。

　　长期以来的管理惯性想要转变，仍需过程。王守诚打趣道：“要让员工有主人翁意识，你又不给员工主人翁的待遇，那是不可能的。大家去看，哪家调改店入口迎宾员工能很大方自信地坐在凳子上的时候，哪怕是全国调改组负责人去了店里，人家都可以坐着，很礼貌地点头打招呼，那这家店就成功了。”

　　与潜移默化的文化涵养相比，提高员工福利、为员工减负则是永辉当下可以直接着手去做的事。据了解，金山门店内，员工的工资平均增幅约30%，员工和储备学员人数也有一定增长，一方面是为了保证门店员工平均日工作时长在8小时以内，让员工更好地平衡工作与生活，另一方面也为上海后续的调改门店储备人员。

　　今年春节，永辉会学着胖东来，给调改门店的员工们放一天假，这也是永辉超市历史上第一次在春节期间闭店。那未来会不会和胖东来放的天数一样多？王守诚说：“需要结合永辉的实际情况去做一些平衡，但是目标是两年、三年以后达到一个更美好的状态。”

　　为了给员工们减负，永辉的高层们也不再强关注调改店的销售KPI（关键绩效指标），门店开多久、经营到什么程度，一切均以员工的状态为准。

　　“原来我们尝试过，可是一旦定下KPI以后就容易走偏——卖场顾客进来多少也不会限流了，卖场员工很累也不会提前结束休息。”王守诚介绍，所以，现在管理层唯一的要求是不亏损。

　　与此同时，以往细碎紧迫的复盘节奏被简化成两个关键节点，3个月实现稳定以及6个月尽量跑通盈利模型。王守诚介绍，目前来看，调改门店在开业3个月以后基本是能进入稳定期的，有些较弱的团队，则可能要6个月时间。

　　当员工逐渐成为企业的主人翁，永辉超市内部原本自上而下的权力流动也在逐渐松动。总部下令后，逐级响应的逻辑开始反转。就比如眼下，各地本土经营团队正在扮演着“调改门店计划提出者”的主要角色。

　　“原来我们是从上往下提出规划——次年要调改几百家，再由下面去分解。现在则由各个经营团队，结合自己团队的能力，向上汇总次年能调改门店的情况。”王守诚说。

（文章来源：每日经济新闻）