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合弄制怎么合

2019年11月09日 16:01
来源: 企业观察报

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原标题:合弄制怎么合

  2016年,硅谷上下开始流行一种新的管理思路:CEO 正式放弃在公司决策和管理中大部分的权力,并且赋予每一位员工充分施行自己创意灵感的权力和足够的保护。

  得克萨斯州的一名管理人士 Stephen Courtright 认为,合弄制是未来公司机构决策制定走向“去管理人员化”潮流的一部分。

  到目前为止,全世界大概有300多家公司实行了合弄制。合弄制是由角色来承担工作的管理系统。一项工作被看做一个“角色”,同一个人可以选择承担不同角色,和其他人配合完成工作,按照角色分配权力。

  Zappos实战合弄制

  而这种制度最开始是由亚马逊美捷步(Zappos)的 CEO 谢家华宣布施行而获得了大量关注,并在2016年年底Zappos公司完成向合弄制管理制度的转换。Zappos——是一家营收10亿美元,拥有大约1500名员工,也是截止到目前整体推行合弄制最大的一家公司。

  Zappos是一家成长非常迅速的创业公司。但随着公司规模的扩大,创始人谢家华慢慢发现一些管理上的问题限制了员工的创造力,他想要寻找一种方式,让公司保持这种成长速度和创业精神。

  “这本书让我想起了另外一本书。在我精进自己的扑克技艺时,那本书我读了至少100遍。读第一遍的时候,很可能只是让你看到了一种完整的范式转变,但每次重读都会有新的领悟,特别是当实际应用穿插其中时。就像我有一本经常参考、重读的《扑克圣经》一样,如果你希望探索一种全新的工作方式,我强烈推荐这本书作为你的‘合弄制圣经’。”谢家华这样描述《重新定义管理》。

  在Zappos试行向合弄制的管理制度转换时,依然以传统职位的形式雇用新员工。一旦员工接受了必要的“合弄制”训练,他们就可以以更灵活自主的方式决定自己在公司应该扮演怎样的角色。“一旦员工上道,他们将有机会扩大自己的角色范围,获取不同的徽章。这既能增加他们的收入也能实现他们的梦想。”

  每个新徽章都意味着更多的薪水,刺激员工的积极性。不过当下想要加薪的Zappos员工需要向“薪酬圈”(Compensation Circle)提出申请。

  那如果员工离职了去别的公司,这些角色和徽章还有用吗?

  这是个非常尴尬的问题,并且可能是一些Zappos员工不认可公司做法的原因。

  虽然Zappos取消了正式职位,但员工对外可以自由选择以什么名称称呼自己。Zappos现在有“时间魔法师”(Time Sorcerer)或“惊艳效果经纪人”(Agent of WOW)之类的角色,对于Zappos内部员工来说这些名称为工作场合增添趣味(谢家华的Zappos 10条核心价值中的第三条就是“制造趣味和一点点古怪”),但对公司外的人来说这些角色就未免太非主流了。因此不少员工担心没法在简历中解释清楚自己在Zappos做什么。

  “这个区别在于,在旧世界职位名称意味着某种权威,而在‘合弄制’的世界,职位名称本身没有任何权威。”

  表现不好的员工怎么处理?

  如何处理不能胜任角色的员工,是Zappos希望解决的另外一个问题。

  据The New Republic报道,在Zappos的管理系统中,每个圈自行决定是否解雇员工,但有时会产生混乱。

  当领导链解除员工的角色后,员工就进入了无人接应的状态。在Zappos,这种状态被略带讽刺地称为“去海滩放空”。之前担任Zappos人力资源高级经理的Tammy Williams注意到了这种无归宿现象,决定接管这些无角色员工,在他们被解雇之前给予他们一次重新挖掘自身潜能的机会。在她看来,“海滩”实际上是一个“公司内部再就业机构”。

  在这段时间内,“去海滩放空”的员工可以通过写日志、参加研讨会、接受性格分析等方式找到自己适合的位置,重塑自己的角色。

  Zappos这种规模的公司将花至少几年的时间来跨越笨拙的学习期,进入理想的、流水线化的管理状态。在Zappos试行合弄制管理时遇到的最大的困难是,没有太多经验可以鉴。在向“合弄制”转变的道路上,Zappos只有从不断试错中完善自己。

  合弄制释放自我

  除了Zappos,Twitter的前联合创始人埃文·威廉姆斯(Ev Williams)的公司Medium在大概3年半之前(2016年)开始推行合弄制。因为之前他在Twitter的时候被管理者的身份困住了,无法全心做一个充满创造力的设计者、创造者和企业家。他发现自己身边围绕着足够多的优秀人才,他是管理者,而他成为了整个公司发展的瓶颈。所有那些他聘用的人都无法发挥出他们的全部潜能,这令他感到非常沮丧。合弄制对他来说是一种另类的选择,让他摆脱公司瓶颈的位置,把权力分配给每个人。

  “合弄制与传统的创业方式恰好相反。人们将新兴公司文化以及结构缺失浪漫化,但这实际上却制造了焦虑和低效,不管是不得不为每一个决定寻求共识还是不得不应对权利争夺。相比之下,合弄制构建非常清晰:谁负责什么,谁做哪一种决定——同时还配有非常灵活的调整系统。”Bigger、Twitter和Medium的联合创始人埃文·威廉姆斯表示。

  另外还有我们熟悉的360公司创始人、董事长兼首席执行官周鸿祎也是合弄制的推行者,他曾说过:“对于360这种崇尚‘拜用户教’、追求体验为王的公司,要想研发出能够满足用户基本需求的产品,必须调动全公司的资源。为此,我一直在探索、尝试符合互联网时代的公司管理方式,以便达成这一目的。当我看到这本书,以及书中所描述的合弄制管理模式、发现这正是我一直追求和实践的。”

  合弄制的重点是组织和组织的目标,而不是组织中的人以及他们的愿望和需求。会议的焦点集中在组织实现目标所需求的事情上,需要考虑的是它的角色的具体需求,而不是个人意见、愿望、价值或其他事情。寻求人们达成一致并不是合弄制管理会议做决定的出发点。合弄制允许组织在工作中更多地依照自己的独特目标来自行动。它减少了组织张力对人际关系的影响,反之亦然。

  合弄制没有抑制个人以及人与人之间的空间,它解放了人们,让人们能够更加真实地做自己,更加真实地共处,而不用沾染上商务程式化和公司政治。合弄制顺利将各种管辖领域顺利地分开。你知道谁负责什么,你可以对其他人有什么预期,你无需小心翼翼地绕过各种官僚主义、公司政治和自我意识。

  本书的作者布赖恩·罗伯逊(Brian Robertson)曾有过这样的感慨:“我曾经是个很孤独的CEO。我甚至无法和那些与我一同工作的朋友吃一顿正常的晚餐。那种感觉很奇怪,好像因为我在一些重要的事情上能够左右他们的人生,因此,即便在吃晚餐的时候,他们仍然在想尽办法向我推销他们的想法。”

  你可以明显感觉到这种由于权力的差异所造成的生疏感。我永远无法成为团队的一部分,总是凌驾于团队之上,即便这并非出于我的本意,而他们也并不希望如此。

  这几乎成了所有CEO不得不面对的普遍现象。使我们陷入这种境地的并不是人为原因,而是我们现有的管理系统。传统的管理制度把CEO塑造成个人英雄的形象,如果不改变底层架构,CEO就无法从英雄领袖的困局中逃离。

  在实行合弄制之前,我常常会半夜突然醒来,担心我的公司,感觉压力瞬间铺天盖地袭来。

  我现在仍然会半夜醒来,担心我的公司,但现在我知道还有其他人和我一起担心。那种所有一切都依靠我一个人的孤独感减弱了,我们现在都在为同一件事情忧虑,这种感觉非常愉快。我知道,如果我现在需要一个假期,我就真的可以有一个假期。

(责任编辑:DF513)

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