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激活一线网点效能四要点

2018年11月30日 16:09
作者:王超
编辑:东方财富网

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  互联网时代,用户第一。

  银行网点的效能提升和转型,也要站在客户的角度,突出金融服务和明确价值主张,一定要提早布局,提早谋划。

  近几年,在云计算、大数据、移动互联网和人工智能等为代表的金融科技冲击之下,银行的物理网点面临着巨大的业务经营压力,推进银行物理网点的转型、提高网点综合效能,成为业内最热衷于讨论的话题之一。

  如何提高网点效能?如何推动网点转型?笔者认为激活一线网点效能,推动网点转型需要四步走,明时机、带团队、抓管理、谋发展。

  明时机,下决心

  网点转型是一个长期的、系统性工程,也就是“一把手”工程,需要从全行层面构建一套完善的规划、制度设计和实施方案,才有可能保证网点转型的顺利实施和战略目标的达成。

  另一方面,分行长、支行长甚至网点负责人有“鸡蛋从内破壳”的动机,要有铁的决心,具有强烈的愿望与需求,对网点转型,网点效能提升的渴望急不可待,既重要又紧急。在此基础上,上下同欲,形成合力,才是推行网点转型,效能提升的最佳时机,才有实现网点效能提升的基础和可能。

  带团队,有目标

  带好一个团队其实也是带人心的过程,笔者认为可以从以下三方面做起。

  1。要制定一套简单明了、易于执行的制度。这个制度针对网点所需要解决的问题而设立的,比如某项业务内部制度、奖励制度、惩罚制度、项目运做指南等,这样就会让大家明白什么该做,什么不该做,做好了有何回报,做错了该承担什么责任。

  制度一旦制定,就要严格执行,否则就会流于空谈。同时从最高领导者做起,不搞特殊化,制度自然执行的顺利,并且让大家心服口服。

  2。要有目标,整个网点的目标,每个网点成员的目标。这个目标很重要,要足够大,大到大家有热情去奋斗,也要有具体的量化,量化到大家能看到实施的可能。作为一个网点的带头人,一定要给出这个网点的目标和量化实施的时间,并努力去实现它。

  这个目标要和整个团队成员的利益,密切相关,大家每走一步,不仅会看到自己经济上的回报,也会看到自己能力的提升。有目标的人才会有内在的动力,时刻激励自己。

  3。要有足够的信心。带好一个团队和养大一个孩子很相似,要注意塑造团队整体的信心和团队每个成员的信心。塑造团队的信心,可以有意设置一些竞赛或评比,获得几次战斗的胜利,会让大家更了解自己的能力,也更能胜任工作。

  “首战必胜”,这是一条铁的法则,如果没有把握就不要开战,要选择竞争对手不是志在必得的地方开战,而且首战一定要投入你手头最大的资源,不惜物力人力去取胜,这样对整个队伍的士气是非常重要的,如果你选择错了“战场”或者选择错了“开战”的时机,首战失败了,那对整个团队士气的打击是巨大的。“打胜”几场精心策划好的战斗后,以后的工作会轻松很多,而且还可以让优秀成为习惯。

  抓管理,拿结果

  作为网点管理者,如果一味投入耐心与爱心,工作没有结果,也是不称职的管理者,笔者认为抓管理重点,就是做好绩效管理。绩效管理重点是四个步骤:定目标、追过程、拿结果和奖优罚劣。

  1。定目标。设定一个能够让团队容易理解,并可执行的目标,首先确定目标要与愿景保持一致;其次要“跳起来才够得到”。而且,定目标还要确定阶段目标,最后要说明白具体怎么做,为什么这样做,对员工对网点有什么意义与收获。

  2。追过程。想要更好地执行目标,管理者需要在目标确定以后,对每个阶段目标的执行都进行观察,及时提供指导或根据情况随时地调整策略,调配兵力,最终完成组织目标。

  3。拿结果。绩效的“效”,就包含结果的意思,定目标和追过程的目的就是为了拿到结果。我们要为过程鼓掌,但只为结果买单。

  3。奖优罚劣。当团队在总结、分配相应激励机制的时候,我们要把资源倾斜给有过程、有结果的员工。

  谋发展,长规划

  “谋”发展,其实讲求的是对网点效能提升的长期规划。做好以下几件事情,足矣做好网点的可持续发展。

  第一,客户细分。互联网时代,一定要有“用户第一”的思维,要先搞清楚我们的用户到底是谁,网点也是如此。

  为什么说客户细分是第一呢?传统企业和互联网企业最大的区别就是传统企业以产品和企业为中心,互联网企业以用户为中心,无论是招聘会场还是产品推介会,一般人都会说:“我们公司的产品是什么”,“有什么功能”,“有什么好处”等类似的话,但很少有人会说:“我们的用户是谁”,“他们喜欢什么”,“习惯是什么”。

  网点要将已有的客户分为不同群组,给予享受不同的权益和服务,加大客户互动和粘性,减少流失率。如按资产高低、性别年龄、爱好兴趣、风险偏好等区分,分别分析他们需要什么,喜欢什么从而给予什么。

  第二,确定网点价值主张及品牌定位,做出特色。如女子银行,亲子银行,8分钟办理业务,最佳理财银行等。

  第三,是通过什么渠道传递出去。传统是打广告,那互联网时代怎么做呢?扩大渠道数量,找到我们和客户接触的各种渠道,包括线上和线下,做好所有渠道服务,让服务随处可见随手可得。如小区物业微信通,联盟商户线上平台,商场产品分期付二维码等,都是我们与客户的每一个接触点。

  第四,和客户发生关系,产生交互。只有必须把我们的价值主张通过渠道通路传达给客户,才能和客户发生关系。关系里有两种关系,一种是弱关系,一种是强关系。弱关系就是来得快,走得也快;强关系就是来了走不了,有很强的互动和粘性。

  那么,如何让弱关系变成强关系?传统企业可能会通过会返券模式(如“吃一百送一百,你来还是不来” )、办卡模式(如“理发办张理发卡” )、(积分模式)、送礼品模式、会员模式等等,目的都是想留住客户,都是想把弱关系变成强关系,但其实通过这些模式留住的客户关系,往往也还都是弱关系。客户说不来就不来了,不消费就不消费了,这个办法难以形成日活跃用户。

  那怎么才能形成日活客户?首先技术产品有迭代,而且迭代的速度非常快,让客户能得到别的地方得不到的东西;其次是要对客户有帮助,能帮客户解决问题,能带给客户好处或某些价值;最后是要让客户形成依赖,工作和生活都离不开。例如只有在A银行的联盟商户数量最多,折扣最低等

  总之,当网点把客户细分好了,有了明确的价值主张,有了接近零成本的通路,有了强关系,就可以实现非常高的营收了。从以上几方面因地制宜,提早布局,提早谋划,相信网点转型的成果一定会稳健,且长效。

(文章来源:中国电子银行网)

(责任编辑:DF134)

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