大企业警惕惯性生长

2017年11月06日 12:37
作者:陈春花
来源: 商界评论
编辑:东方财富网

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  国内企业的成长,大多利用经验和惯性,而非提升系统能力。这将导致高增长只来源于市场的紧缺,而非能力。这样的高增长,难言持续。

  继标普下调万达商业评级后,穆迪将大连万达商业地产发行人评级从Baa3降至Ba1.Ba1是“垃圾级”中的“最高级”。

  按业绩来看,万达集团2016年资产7 961亿元,同比增长21.4%;营收2 549.8亿元,同比增长3.4%。

  这是国内一家当之无愧的大企业。而在国际权威机构眼里,它已经无法继续位列投资级了。这也侧面反映出,中国企业在高速成长下可能滋生了不少问题。

  持续增长的泡沫

  不可否认,中国企业在持续高增长。但高增长来源于哪里?

  以家电业为例,海尔、美的、格力取得了高速增长。但比较一下家电市场需求容量的增长,以及LG、三星等跨国企业在中国的产出和销售,就会发现“中国最大”“成长最快”等描述可能是假象。

  中国企业这几年的增长,更大程度上来源于市场的紧缺,而不是能力。

  30年来,中国企业从零做到全球市场,在实践中创造出了适合自己的发展模式,但仍有一种不安高悬。对于市场自然增长所带来的机遇,中国企业并没有足够的能力承接,它们只是在这个要素的增长中获得了一个发展的空间。

  换句话说,是市场造就了企业,而不是企业造就了市场。真正的泡沫,可能源自良好业绩带来的兴奋和满足感,使得企业惘然不知危机所在。

  随之而来的问题是,这样的高增长,能否保持稳定且持续?

  目前的答案不容乐观。首先,企业之间存在大量的同质化竞争。

  能应对变化的领先企业,它们都具有独特的战略逻辑,并且能够在产品中体现出来。很少有中国企业能够像优秀跨国企业那样具有独特性,它们在产品的研发技术、制造工艺、原料市场和服务等方面大同小异。

  其次,技术、全球化、政府政策等外部因素,仍然是困扰企业的关键因素。

  影响企业稳定持续增长的因素很多,需特别辨明的是:企业自身的能力起主导作用,还是外部因素起主导作用。研究长寿型公司会发现,它们有各不相同的特点,但有3点共性:符合顾客期望的产品、稳定成长的员工和保守的财务。它们不受外部环境影响,是企业自身能力积累所获得的主导市场的要素。

  最后,中国企业还不具备真正的经营能力。在这30年间,它们获得了扩大规模的能力、控制成本的能力、销售的能力,但这些只是生存能力。

  企业经营能力,是指企业能够主导供应链体系,以及能够主导投资和技术形成的价值链,由企业决定资本和技术的流向与流动方式。

  当企业具有一定的规模水平、成本水平和销售水平时,能让自己在市场中存活下来,但这并不意味着企业能持续增长。只有具备了较高经营能力,企业才能持续稳定地增长。

  市场竞争力的假象

  中国企业在高增长下,虚拟组织、战略联盟、协同效应、供应链管理、价值链竞争、合作与合并等,将不断地出现在经营活动和市场中。

  它们最为简单的表达就是全球化,这就要求企业在全球市场打造竞争力。

  市场竞争式微

  首先,在这种环境中,企业不能单个作战,也不能凭单个要素成功,系统能力才是基础。

  目前,中国企业还不具备大规模作战的系统能力。2005年,我问国外一些研究人员,中国企业做得最好的是什么?回答是中小企业的管理。然后解释说,海尔、联想、华为等都做得很好。

  规模只是表象,大家所认为的巨头,在别人眼里只是中小企业。这其中的本质是,这些企业还不知道真正大规模的企业该如何运营。而今,中国企业还停留在流程、分工、协作的阶段,扩张规模所采用的资源、技术和人力并没有根本性改变。它们更多是在利用经验和惯性,而非提升系统能力。

  大规模作战的系统能力是什么?简单地说,就是企业内部能力外部化。评价一个企业是否具备系统能力,就要看企业内部的各个环节,能否遵循市场标准,能否彼此完全协同,能否延伸到供应商、分销商和顾客。

  借用价值链理论,就是看企业内部价值链上的每个环节是否都可以提供市场价值。它们要能承担外包的任务,而不是让自己被外包掉。

  而许多企业,不仅不能内部市场化,甚至连内部协同都没办法做到。这也使其难以达到国际化的运作水准。

  国内企业常常关注对外投资和产品外销,但其实,国际水准是整合全球资源的能力。企业如果具备国际水准的能力,就能够全球采购、利用全球人力资源以及与全球渠道结合。显然,达到这样的状态,它们还需努力一段时间。

  其次,市场竞争的关键点在于顾客价值。但中国企业的顾客价值定位,还停留在上世纪90年代。

  同样以最具市场化程度的家电行业为例,1980-1985年,价格是市场的关键要素。此后的每5年间,市场的关键要素依次转换为质量、服务、速度、创新、国际化。企业的营销与市场在各个时间段相匹配,便有收获,比如海尔、海信、美的、创维等。长虹的被动,就是因为过长停留在价格时段。

  但直至今日,大部分中国企业在还是以价格、质量和服务来存活。它们甚至还处在与顾客对立的状态,或者并不知道顾客是谁。

  服务模式无效

  顾客价值定位的误判,可能导致中国企业所构建的服务模式失效。我们正处于体验经济时代,这个时代下,服务将从“附属于产品,帮助产品来实现价值”,发展为“服务本身成为关键的增值部分”。

  服务对于中国企业来说,应该是最不陌生的一个词。从海尔的“星级服务”开始,依靠服务来经营的企业不在少数。但企业在服务上的努力,并没有带来预期的结果,反而拉高了顾客的期望。到头来,企业为此支付了更高的成本,顾客还是不满意。

  为什么会这样?因为中国的企业提供免费服务。

  如果不对自己的服务收费,就没有压力迫使企业明确承诺,也绝不会有人关心客户最需要什么—我只管做那些我想到的事就好了。这样,顾客满意往往被等同于顾客服务。但事实上,顾客满意比顾客服务的含义更广、更深。它包含很多因素,例如,所提供服务的类型、产品的质量、价格的可达成性等。

  当提出使顾客满意这个要求时,优秀的公司就会意识到,不能试图满足所有人的要求,而是要依靠一两个关键因素,来实现有价值顾客的满意。服务与产品之间,不是一个相互提升价值的关系,而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面;两者不是互补关系,而是平行关系。产品的价值必须由产品本身来解决,服务的价值必须由服务本身来解决,绝不能把服务当成弥补产品不足的手段。服务必须是能够带来增值的,显然,中国企业大多还没有形成有效的服务模式。

  另外,员工的服务心态很重要。新加坡航空公司有一个对空乘人员服务热情动力的问卷调查,这个调查的结果是,以“喜爱空中飞行”为自己服务激情的第一动力的员工比例约为76%。同样的问卷,国内一家航空公司也曾做过,但把这一选项作为第一选择的员工仅有3%。这个事实说明,服务是心态,而不是行动。

  员工是否具有服务的心态,是能否形成有效服务的关键。可是我们身边有多少人具有愿意为别人服务的心态,又有多少人真正喜欢自己所从事的行业和工作呢?

  顾客价值需回归

  基于市场变化,回归顾客层面,全面地改变和调整,或将是中国企业接下来需要做的。

  多年来,我一直关注那些无论市场如何变化、行情如何起伏、时间如何推移、地域如何差异都能够推动自己前进的企业。这些企业共有的特征就是,企业管理者是能够不断提问的人。

  他们其实在问:还有哪些我没有注意到的东西,将会促进或者阻碍我的生意和前程,能够创造机会或者带来危险?

  他们也是在问:还有哪些新的技术和方法,可以帮助我们更好地完成工作?但是在这个充满不确定性、模糊性和竞争异常激烈的世界里,他们发现更需要问的问题是:顾客需要什么?我应该如何回应?

  管理者最担心的不确定性往往来自市场。市场是显然存在的,而且谁都无法逃避它。所有商业机构的命运,最终都会在市场冷酷无情的运转中被决定。

  然而,我们恰恰忽略了对于市场的理解和认识,很多管理者并没有真正用心去认识市场,也没有真正用心去关心顾客。

  企业的目的就是吸引并且留住顾客。如果不能吸引一定数量有购买能力的顾客,企业就不可能存续。顾客为了解决自己的问题,总是有许多选择,他们购买的其实不是产品,而是解决问题的方案。

  企业只有不懈努力,帮助顾客更好地解决问题,也就是为他们提供更加出色的功能、更高的价值和更加便利的服务,才有可能生存和繁荣。为此,企业首先必须了解顾客心中的“更好”是什么。

  市场和顾客的确发生了根本性的变化,可惜企业浑然不知,或者是感觉到了变化却不去做任何改变。

  企业与环境是互为主体的,企业如果不能够顺应环境的变化,不能够与环境互动,就不可能具有竞争力。中国企业在改革开放初期,也正是由于深刻理解了刚刚开放的环境特征,才走出了一条低成本发展之路。通过价格、服务和质量的竞争力,中国企业在与国外企业产品的竞争中赢得了自己的位置。

  但问题是,当世界进入21世纪,环境所需要的新的竞争力是速度、创新和全球化。如果企业仍然是以传统经验来应对,这将是非常可怕的事情。

  面对不断变化的环境,企业需要回归到顾客层面,去做全面的改变和调整。而改变的方法,就是要基于变化,并且清醒地思考微利时代下的经营模式。

  借助以往的成功经验,也许可以不费力气取得一定的成效。但是那样做不利于企业家锻炼思维和提高能力,以更好地应对不断涌现的新情况。过去30年的快速增长的确造就了一大批非常成功的企业和管理者,但是这并不能说明这些企业和管理者在未来也一定能够成功。

  未来属于那些能赶在变化之前就做出判断,并且高效投入资源和精力,从而抓住机会或规避风险的人。

(责任编辑:DF010)

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