周华松:定义极致 互联网生存法则

2015年09月24日 17:49
作者:李佳蔚
来源: 财富管理
编辑:东方财富网

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作为行业领军人物,周华松早在20年前开创了全球卫厨领域的新型商业模式,引领公司成为全球专业领域的顶级厂商,也由此实现了个人财务自由。不惑之年,他带着梦想从零再出发。这一次,他决定借助互联网的东风,颠覆传统,重新定义极致。

  作为行业领军人物,周华松早在20年前开创了全球卫厨领域的新型商业模式,引领公司成为全球专业领域的顶级厂商,也由此实现了个人财务自由。不惑之年,他带着梦想从零再出发。这一次,他决定借助互联网的东风,颠覆传统,重新定义极致。

  作为“92派”的企业家之一,SOLUX松霖集团董事长周华松开创了全球卫厨领域的IDM新型商业模式,引领松霖公司成为全球专业领域的顶级厂商。凭借核心专业技术,松霖公司已同将近90多个国家、近乎所有的卫浴品牌客户实现合作。此外,作为眼光独到的企业家,周华松投资证券、PE/VC,现已成功投资了十余家颇具潜力的创新型企业。

  周华松在传统卫浴领域的成功以及敏锐的投资嗅觉,使他完全实现财务自由,也获得众多社会荣誉。作为湖南异地商会全球联合会总会长,湖南省工商联商会副会长,他凝聚了400多家大型湖南商会及一群优秀的企业家力量。此外,他还担任厦门市第十四届人民代表大会常务委员、福建省湖南商会会长、厦门大学及南华大学等多所大学校董、客座教授。

  但周华松没有就此满足,或者说,这并未实现他心中的梦想。他希望让每个消费者都能享用全球最好的HOME极品,借助互联网的东风,推动整个商业模式的变革,乃至颠覆传统落后的行业。

  带着梦想再出发,周华松于2015年4月成立松霖家居有限公司。以互联网作为主要形态出现的新的松霖,专注于卫浴、厨房、家具家居、居家健康及智能化。不止步于卫浴领域,而是深度发掘整个“家”领域的巨大需求。这一被周华松定位为典型的创业型、创新型企业,正在经历高速成长。

  “产品经理”周华松

  作为松霖集团创始人、董事长兼CEO,周华松还有另外一个职位:产品经理。他“固执”地认为,把产品做到极致,并且以零利润或者免费的模式销售,才是真正的互联网思维。周华松的想法也体现在他不断转换的人生道路上。

  医科大学毕业不久,周华松阴差阳错进入到外资公司工作。90年代,很多人并不愿拘泥于体制内,在一片火热的经商氛围中,周华松离职走上创业之路。周华松回忆,当时创业的目的更多是追求财富,以期改变生活。

  而这一切似乎也并没有令他失望,从卫浴领域起家,凭借着创新、设计与制造的IDM模式与敏锐的商业头脑,周华松带领松霖公司一路取得傲人业绩。

  2015年4月松霖家居的成立,可谓周华松从零出发的第二次创业。“这与做产品时的心态完全不一样了,着力点、团队重心也同第一次创业有巨大变化。”周华松谈道,如今再来证明财富的多少并没有意义。以前是为了追求财富跑步前进,现在可能要踏踏实实静下来做产品,而非为了钱浮躁。

  周华松时常思考,作为一个企业家能否做一些对社会有益的事情,做一些很“酷”、能改变世界的事情。所以今天会以近乎苛刻的标准来要求自己,每一件产品都要重新发明、重新定义。“正因如此,我们不断接受鼓舞,这也让第一代企业家,或是二次创业的企业家焕发出新的生命力。”

  互联网生存法则

  从去年开始,“互联网+”备受瞩目,传统产业也被推到互联网时代的风口浪尖。6月30日,“松霖,一件极品”品牌的发布,可以说,这一天标志着松霖正式进军“互联网+”。

  周华松认为,互联网发展到今天,应从两个方面来理解:

  一方面,互联网与“互联网+”并没有改变事物本质及硬件产品本身的使用属性,很多传统产品的本质没有发生变化。

  所谓的革新,都是在行业的本质领域内进行。举例而言,水龙头的本质在于调节冷、热水的混合比例,那么松霖要做的,就是在本质领域内去革命、创新乃至重新发明产品。“任何一个从传统领域成长起来的企业,都不能忘记自己的根本,要在其专注的产品领域内深耕,将产品做到极致。” 周华松谈道。

  另一方面,互联网也的确在不知不觉中改变世界。它冲击着传统本质,我们不能把互联网看成简单的工具,或是一场关于“+互联网”的简单游戏。互联网改变了各行各业,改变了连接方式,消灭了中介与物理空间。

  以汽车为例,传统意义上人们仅将它当作代步工具,而互联网则可能将它智能化,提前进行功能设定,行多少里程加多少油,能源利用也会因此发生改变,从而带动加油站整条系统也发生变化。未来汽车本身就可能变成大型的计算机,它的边界发生了变化,促成万物互联,将过去未知的东西可确认化。

  周华松坚信,“互联网+”时代,99%的产品和商业模式需重新发明和定义。卫浴行业也是如此。未来的卫浴产品已不再是传统的闭合概念,而会呼吁人们更多地关注健康,冲破界限。无法再用传统思考方式去认知世界,革命可能为世界带来巨大变化,企业不充分运用互联网思维,必然落后,乃至被淘汰。

  松霖涉足互联网有一年时间,正式发布产品有将近2个月时间,期间增加了80~100万的关注用户,取得了非常好的成绩。互联网连接人,直达用户本身,通过互联网和用户互动,可收集大量数据。来自于用户对产品、服务的意见以及产品本身反馈出来的新的战略信息,为公司未来战略发展提供了很好的参考。“目前也只是刚刚开始,但的确开了一个好头。”周华松坦然笑说。

  “做一件极品”

  中国人为什么就不能用最好的产品?这是周华松经常思考的问题。他发现,国内店铺摆出来的东西往往并不讲究视觉效果,到欧洲一看,别人的东西似乎都做得很好,价格往往还要便宜。

  周华松认为,“互联网+”真正需要的,是一群企业家敢于疯狂接受挑战。凭什么手机做不过苹果?凭什么家具拼不过意大利?凭什么中国制造比不过德国的严谨?钱再多,生活得不好,那并没有意义。“而我们要做的事情,就是让他们惊讶,中国人也可以拥有品质这么好的产品。”

  所以,什么叫“一件极品”?以松霖的研发水平,10分钟就可做出一条高品质的浴巾,但事实上,松霖研发团队历时整整8个月,从材料选择、皮肤感受、温暖度到尺寸、吸水性等等,倾尽心血只为做出一条全球最好的浴巾,实现颠覆。

  在松霖,有一个“2.2”的概念。

  前面一个2,代表着重新发明,重新定义、占据并引领一个新品类。从传统角度重复去做一个产品并没有意义,松霖做的每一件产品都出于这样思考;其次,要直达问题本质,以消费者需求角度做深度挖掘,满足用户和消费者的渴望。

  后面一个2,代表着每一件产品必须采用全球最高标准。高到什么程度? 周华松解释道,要超越欧洲所谓传统奢侈品牌,“这是很苛刻、很疯狂的,也许正是霸蛮的性格使然,要么不玩,要么就做到极致。”其次,是“松霖体”(SOLUX Style)的存在,即所有产品追求内在的本质性功效及外在友好界面,优雅的极简主义。

  事实上,松霖在行业领域内拥有全球最大的研发团队,一个团队只专注研发一种产品,投入资金量也很大。只做全球最好的,件件如此,宁愿一分钱都不赚,这种理念在松霖已经刻骨铭心。

  按照传统模式,制造成本价同销售价往往相差6~10倍。周华松举了个例子,以产品制造成本100元来看,正常的销售价为600~900元,因为企业生存,往往涉及广告宣传、物流、人员、店铺租金、利润等费用。

  “松霖未来的定价只有一个原则,即贴近制造成本去销售。”而这正是未来松霖站在“互联网+”风口的一项有力武器。互联网时代创造了这样的机会,让企业有能力摧毁和用户之间所有无效且多余的任何环节,从而集中精力把产品做到极致,给用户最好的体验,用户也会主动帮助推荐产品。

  周华松举例,从互联网应用来看,小米做出了巨大贡献。严格意义上,它在国内首次依靠自己的垂直型网站进行传播,将产品和互联网结合来带动产品营销,而非依靠宣传、广告、开店、销售、代理、经销、零售的传统套路。所以周华松认为,在产品本质上,松霖要向苹果致敬,但在互联网模式上,则要向小米致敬。

  无论发达国家还是发展中国家,无论物质型产品还是软件性产品,每个人都希望享用最好的产品,有了智能手机会觉得比过去的大哥大好用,有了微信会觉得它比QQ好用,因此要给用户最好的体验。砍掉多余利益链,直接将产品传递给用户。“毫无疑义,我们有很好的前景,因为它符合人心,把握住了时代脉搏,是以先进生产力来创业。”周华松谈道。

  颠覆行业“金字塔”

  这次创业,周华松对整个品牌抱有的愿景与目标,就是让每个人都能享用全球顶级的“HOME极品”,不是少数人,是每个人。他认为,传统工业时代留下了“金字塔结构”这一产物,意味着好产品极其昂贵,只有权贵、精英得以享用,而便宜往往意味着劣质品。在“互联网+”时代,这一套逻辑理应被摧毁。

  “即使相对而言并不富裕的消费者,也应该可以享用全球更好的HOME极品。这是这次创业最重要的落脚点,也是我们的初心,品牌的梦想。”成本随着规模增长大幅降低,企业应该回馈用户和消费者。

  站在行业角度来看,国内的质量意识、产品工业化系统、技术工人管理体系及对细节的追求,同欧美、日本等国尚存差距。欧美标准要求下的设计、PPAP流程较为严格,技术工人多为终身雇佣,在同一技术岗位从业超过20、30年也比较常见,而国内往往一年就可算作老员工,流动比较大。周华松介绍到,正因如此,松霖要做的恰恰是挑战并超越这些欧美顶级品牌。

  “我们的产品也给不少传统领域所谓的‘老贵族’品牌带来麻烦。”周华松直言,松霖力求将产品质量做得更好,而价格可能只有欧美的20%,“目前他们已经感觉到威胁,因为我们的模式正是盯着他们而去。越来越多的用户会拥护我们,因为我们是同消费者站在一起。”

  财富重在循环

  松霖公司早在10年前就具备上市条件。周华松也坦言,上市对完善公司管理、提高企业知名度、激励团队员工都是有益的,但目前来看并非是松霖上市的最佳时点。“松霖不会为了上市而上市,尽管万事俱备,但以公司现有模式及行业属性来看,我认为两三年后会是最好的时间。”

  如今松霖集团业务严格意义上分为三大层面,模式各不相同,管理团队相互分开,即使未来上市,也会分为三个公司进行操作。

  周华松认为,眼下资本市场的跌宕起伏,更多是同经济大环境相关联,而并非企业可控,此外,中国股票市场本身也并不完善。作为企业家,应该更多关注的是企业自身成长及战略规划、自身的企业家精神等。

  企业到底要追求什么?最终会走向哪里?这是企业应该关注的内容,而非股票的短期涨跌。“尽管松霖尚未上市,即使最终上市了,我们依然这样思考,究竟为了什么而奋斗,未来究竟怎样引领松霖走上一条正确之路。”

  国内民营企业众多,对第一代创业者来说,企业多采用家族式经营,因为家族成员之间更为信任与团结。周华松认为,如要继续坚持家族企业,有必要聘请专业的职业经理人,而非封闭式管理。据了解,欧美大量经营较好的家族企业,其管理层多数为职业经理人,而家族成员则变为股东,模式比较规范,这对中国未来民营企业来说不失为一种很好的借鉴。

  在周华松看来,企业家要胸怀大志,理应更加开放,按照现代企业制度来经营,这也要求企业领导人心胸更开阔,更加包容。

  “物质财富绝对不能传承,俗语有言,儿孙自有儿孙福。企业家需要传承的是方法、价值观、良好的道德与企业家精神。”周华松谈道,物质上保证下一代的基本生存即可,放手交由下一代去打拼。钱来自于社会,理应回归于社会。“财富在于循环,才会更加有意义,这也是我们未来会选择的路。”

(责任编辑:DF150)

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