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美团王兴:无论对手有多少 扩张版图的计划都会永无止境地持续下去

2018年09月30日 08:57
来源: 华商韬略
编辑:东方财富网

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   “美团是今年或者说这一轮IPO中最有意义的一个。”

  9月20日美团上市当天,创业黑马董事长牛文文发表评论说,王兴代表着全新的一代企业领袖登场,“他们是真正在BAT阴影下长大但又真正无所畏惧的一代”。

  告别流量时代

  王兴创立美团的2010年,正是互联网“流量大战”火力全开的一年。

  四大门户围绕微博展开争霸,据传新浪当年为抢夺weibo.com域名花了800万,腾讯在央视砸几千万推广腾讯微博,张朝阳带着6亿资金亲自下场为搜狐微博拉人气,网易则避实击虚,靠一款《魔兽世界》登顶当年网游第一,而360为了争夺流量入口不惜与腾讯发动“3Q”大战,标志着中国互联网行业进入激烈的红海厮杀。

  同年,淘宝注册用户达到3.7亿,为阿里带来约40亿广告变现,仅次于百度和谷歌。京东当时体量尚小,广告收入只有1000万元,但2年后就翻了20倍。

  那个时候的互联网巨头,就等于流量巨头,互联网经济就是争夺流量,转化流量,变现流量。

  30岁的王兴本来可以成为流量时代的分红者之一,他创立的饭否网原本最有希望成为“中国Twitter”,可惜饭否在2009年达到百万用户量级时,突然因故被关停。

  就在饭否网被关停一个月后,新浪微博诞生了。王兴注定要去开辟新战场。

  当时王兴的创业尝试,大大小小加起来已不下五次。从2003年放弃美国博士学业回国到饭否被关停,六年间,同时期留学美国、比他小1岁的黄峥已经实现财务自由,比他小4岁的程维马上要晋升为阿里高层,而王兴的团队就快要吃不上饭。

  2009年底,王兴在饭否的年会上哭了。

  哭完后,他决定“move on(继续向前)”,不过要换一条赛道。准确说,是另辟一条赛道,一条告别线上流量思维和眼球经济,真正与亿万互联网用户的生活发生紧密关联,创造产业价值而非仅仅搬运信息和商品的新商业跑道。

  2010年3月,王兴创立了美团网。

  巨头阴影之下

  在BAT“一手遮天”的今时,人们喜欢说“创业没机会了”。八年前的王兴和美团,同样面临商业发展空间的枯竭和挥舞着资本铡刀的互联网巨头。

  美团诞生时,靠流量起家的第一代互联网前辈们——四大门户、淘宝、京东、百度等,已覆盖游戏、社交、零售、搜索、在线视频等当时几乎所有热门互联网领域。

  美团做团购后不久,快团网、拉手网、窝窝团购、QQ团购、24券等网站蜂拥而起,一年后超过5000家,跑在前面的几乎都有巨头在背后操盘。最强悍的拉手网成立一年就拿到3轮总计1.66亿美元融资,而美团上线半年一直没有新融资,10个销售有4个跳槽去了糯米团。

  在“千团大战”的非理性亢奋中,王兴把狂砸广告启发消费者认知的艰巨任务交给了同行们,自己则以敏锐的预感和朴素的钝感做出了两个重要的战略选择。

  第一个选择,是快。以最快的速度紧紧抓住移动互联网浪潮,快速从PC端转战移动端,不惜以损失大量商户和流量为代价抢夺这个时间窗口。

  多年后,所有人都认识到2010年是中国“移动互联网元年”。可在当时,生长于PC时代且资源有限的创业者们很难有All in移动端的魄力——张一鸣2012年开始搞APP还觉得自己太冒险,马化腾在张小龙的敦促下才意识到手机即时通讯的风口,而王兴在2011年初就决定搭建移动端团队,几个月后果断将主战场转移至手机端。

  战略眼光有时胜过烧钱千万。

  3年后,美团在“双十一”大促中的移动端交易额占比超过90%,阿里为42.6%,京东为40%,一度抢跑的拉手网却在PC转移动的关口上彻底掉队。王兴由此成为巨头环伺下的第一批移动互联网创业者,并彻底甩开一批对手。

  他的第二个选择,是慢。割舍一切短期流量思维,放弃极速扩张、融资和上市的欲望,理解和吃透中国移动互联网用户的需求,基于社会真实需求做服务创新,做平台用户价值沉淀。

  基于此,王兴在“千团大战”时期既没有大肆烧钱补贴,也没有疯狂圈地扩张。他像一个技术极客,扩张到每一个城市时都要按城市人口、淘宝消费指数、肯德基和电影院数量等指标来精细计算投入产出比,不划算就不扩张。

  当团购广告战烧到100元获取一个用户、友商广告填满各大城市的地铁公交电梯间时,王兴只肯花10元一个用户的代价做线上广告,通过购买“团购”“拉手”“窝窝团”等关键词,与hao123导航页、团800网站合作,四两拨千斤地实现了“到处都能看到美团广告”的线上效果。

  这种营销效率,源于他对移动互联网用户搜索需求的理解,在对手研究“流量”的时候,美团研究“用户”。“千团大战”进入白热化时,美团率先推出“过期退款”,账上资金很快少了1000万,却换来用户好感的直线上升。

  用最小的成本换最大的效益,用对用户最友好的服务换最有价值的流量,这是在经历校内网因资金困境被收购、饭否网因管理不当被关停之后,王兴在失败中得到的冷静和智慧。

  2011年后,拉手网上市失败,窝窝团购流血上市,5000家网站爆红而后暴毙,就在整个投资界反思“那些能够高度克隆、进入门槛低的行业不该被投资”时,美团的现金流充足,订单量稳扎稳打。

  “颠覆性创新固然重要,但选择判断也很重要。”2012年年会上,王兴讲了南极探险的故事——最终赢的团队不是跑得最快的,而是做事最科学和最精细化运营的。在美团此后6年的发展中,技术、效率和品质始终是王兴坚守不变的打法。

  技术改变商业

  打开猫眼电影,从热映影片中挑选一部感兴趣的,先看影评,觉得不错就在线购票、选影厅、选座、预订或者退票改签,还可以在线选购比影院便宜得多的“爆米花+饮料”套餐,到场取票取餐,看完了再上猫眼写评论吐槽或打call……

  王兴在2012年上线电影购票业务时,不会想到猫眼会成为千禧一代最钟爱的电影消费平台,更不会想到它会成为国内最大的电影媒体平台。

  2018年9月,猫眼向联交所递交招股书。数据显示,猫眼在电影票务市场的占有率超过60%,活跃用户1.3亿,合作院线超5000家,是目前中国最大的在线票务服务平台。与此同时,海量的票房消费记录和猫眼后台大数据集成分析技术,也让其成为含金量最高的电影分发平台之一。

  猫眼曾推出一项AI票房预测服务,以猫眼大数据平台为基础,通过机器学习算法实现对次日大盘票房和单片票房进行预测,误差率低于10%。

  而今,电影制作方和电影院线可以在猫眼开放平台掌握精准的出票量数据、定向营销数据,甚至了解哪家影院有几个荧幕、多少座位、观众偏爱什么屏幕、什么题材,然后据此进行定向营销、精准分发并反哺内容创作。

  用技术改变传统商业以往的低效分发和服务效率,这种技术信仰在美团的外卖业务、酒店业务、旅游业务等各个产业布局中一以贯之。

  从电话接单到APP接单,再到云打印机自动接单、电子菜单,美团在2015年之前完成了外卖商家的IT化。2015年后,美团自建配送团队,赋能传统餐馆配送,开发智能调度系统,使其能够根据配送员的实时位置进行订单最优匹配,每小时执行约29亿次路径规划算法,在平均55.2毫秒内计算出最优配送路线。

  2017年,美团先后发布云主机和深度计算平台,还招募AI高手开启无人机和无人车业务。在某些人口稠密地区,用户可能很快就能享受到美团的“飞的”外卖。

  在每一个涉足的服务领域,美团都在做基于场景的大数据运营、技术连接、效率提升,而不再是简单的信息撮合。

  美团内部的自我定位是一家“以科学和技术去追求真理的公司”。今天美团的程序员已经超过了一万人,管理着60万日均活跃配送骑手,是一家当之无愧的科技公司。

  “互联网正在改变金融和教育行业,优酷想用互联网改变电视,天猫、淘宝、京东在改变超市和百货商场。美团要做的是通过互联网去改变本地吃喝玩乐产业。”

  王兴认定,科技创新和市场的自由竞争会改变一切。他那个极客的灵魂一直都在,那就是用代码改变世界。

  漫漫商业梦

  从校内网、海内网、饭否到美团,王兴身边的人一直变化不大。

  即便在当年饭否被关停,整个团队前途未卜时,王兴手下的十几个人也只离开了两个。美团的两位联合创始人穆荣均和王慧文,一个是王兴的清华学弟,一个是“睡在下铺的兄弟”。王慧文被王兴鼓动从中科院退学,赤手空拳一起创业;穆荣均本来在百度舒舒服服地做工程师,有股票有分红,偶然一次跟王兴聊天受到感召,就上了饭否这条小船。

  吸引他们的,最开始是王兴的极客精神。

  中国互联网发展的前20年,几乎一直在追随美国模式,没有技术创新的机会和动因。从校内网、饭否到美团,王兴是少数以极客思维在互联网行业屡败屡战的创业者。这种思维曾让他在移动互联网大潮来临时拥有敏锐的技术嗅觉,让他在“千团大战”的狂热中保持IT式的克制和冷静,却也让他的饭否在理科男的技术执念中因放任式管理而被关停。

  饭否关停是王兴15年创业历程的分水岭。有人说,这之前的王兴更懂技术,这之后的王兴更懂商业。

  2009年底,王兴经多方打听,确认他的饭否短期内活不过来了。之后,他聚集起自己的团队,从互联网用户需求的发展方向、互联网技术变革的方向这些宏观层面,详细阐述了“三横四纵”理论和团购盈利模式。

  在第一产业、第二产业伴随BAT的兴起实现网络化之后,王兴认定,服务业将成为中国接下来经济发展的砥柱力量。他给美团描绘的蓝图是,在第三产业崛起与移动互联网来临的交汇点上,以团购模式切入,逐渐成为覆盖用户底层生活服务需求的基础设施。

  就像亚马逊覆盖零售业那样,王兴给美团在这个时代的价值定位是——用移动互联网变革现代服务业。

  这个干净、无畏、宏大到没有边界的梦想,成为支撑美团一路翻山越岭的白月光。

  不论是当年迟迟没有融资,还是对手狂打广告抢走自己的流量,亦或后来因为上线外卖、酒店、打车、旅行、生鲜等业务而不断亏损、四处树敌,美团的价值凝聚力始终没有变,那就是:

  用坚定的技术信仰去做产品,用IT化和智能化实现商业的最高效率,在漫长的市场博弈中保持冷静、务实的态度,用技术改造服务。

  王兴曾无数次强调:美团要做服务行业的亚马逊,无论对手有多少,扩张版图的计划都会永无止境地持续下去。

  没人知道这条路要走到何处去。

  从8年前单一的团购网站,到如今覆盖200多个电商服务和产品类别,拥有510万活跃商家,在中国3000座城市提供服务,美团似乎选了一条最漫长又最艰巨的路,而且看不到任何速成的可能或可借鉴的模式。

  创立8年,美团成为移动互联网行业独一无二的范本。伴随它的上市,王兴或许正成为“在BAT阴影下长大但又真正无所畏惧”的新一代企业家中,前途最艰巨而梦想最远大的一位。

(责任编辑:DF207)

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