90后管理 —一场不可避免的“代际战争”

2014年04月30日 15:31
来源: 经理人
编辑:东方财富网

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  很多管理者已经意识到,但却没有真正重视一个问题:90后管理—如何让正在大量涌进企业的职场新人们,快速融入并创造价值。这是《经理人》通过调查得出的结论。但是,不管主动还是被动,一场冲击传统管理思路和做法的战争,已然来临,这一次的“代际”差异引发的管理变革,会比当年探讨80后更猛烈。可以这样说,除非你拒绝90后,否则,这场战争没有哪家企业,没有哪个管理者,能够置之不理,悄无声息地躲过去,相反……

  90后需要怎样的管理方式?

  80后可以被价值驱动,如果满足了利益,他们可以忍受与权利核心保持距离,可以忍受组织规则和目标的不明确,但90后只能被兴趣驱动,他们要求平等地分享权利,通过个人联络来影响决策、解决争端,他们无法接受一切模糊带来的不确定性。

  很多管理者已经意识到,却还没有真正重视一个问题:90后管理—如何让正在大量涌进企业的职场新人们,快速融入并创造价值。这是《经理人》通过调查得出的结论。但是,不管主动还是被动,一场冲击传统管理思路和做法的战争,已然来临,这一次的“代际”差异引发的管理变革,会比当年探讨80后更猛烈。可以这样说,除非你拒绝90后,否则,这场战争没有哪家企业,没有哪个管理者,能够置之不理,悄无声息地躲过去,相反,更要积极主动地正视和面对。

  从2011年、2012年开始,90后陆续亮相职场,到2013年时,90后高校毕业生开始大批进入企业。《经理人》对百事食品、强生、IBM、宝洁、珠江投资等企业进行了摸底调查,近两年中,这些知名企业已吸纳不少90后员工,虽然目前占员工比例一般只有百分之几,但它们已经意识到,这个趋势不可阻挡,也会给企业管理带来很多挑战。有针对性、更系统的管理优化,必将是一个全新课题—90后,他们需要怎样的管理方式?如何让他们进行自我管理?

  让管理经验失灵的群体

  较之80后,90后这个群体的特征更为明显。专门研究90后管理的专家韩庆峰讲述了几个典型的案例:一家大型国企新接收了一批90后毕业生,上班第一天,好几个人迟到,在按规定接受处罚时,其中一名员工拿出100元钱问人力资源部领导:请问,这个有没有包月的? 在一家外资会计师事务所,8个新入职的90后,在培训提前结束后玩起了杀人游戏,管理者进行了劝阻,但无济于事。事后合伙人找他们谈话,他们给出的理由是:第一,我们没有在工作时间玩;第二,这个团队游戏有助于大家相互了解,方便今后工作;第三,请问我们影响了谁?

  在一家电商公司,表现很好的一位90后员工,刚被提前转正就提出了离职。他直言不讳地说出了原因:“我上次提的意见已经超过一个月了,我们主管总说好,好,但就是不落实,既然这样,我还是再找一家更懂得尊重我的公司吧!”

  以上种种,不管发生多大的冲突,事实上,谁都没有错!那么对90后来说,究竟怎样的管理才适合他们呢?

  管理者应淡化权威和控制

  2010年富士康的14起员工自杀事件,造成了11死3伤的悲剧,这些受害者中,最大的24岁,最小的17岁,平均年龄20.6岁,平均入职时间不足6个月。在韩庆峰看来,“连环跳”的实质,是这些90后对富士康的军事化管理和精密控制说NO,甚至不惜以生命为代价。在富士康的高压管理下,新员工进入工厂后,社会关系被打散,造成了严重的关系碎片化,在几十万人的工厂里,没有关系和情感维系的年轻人,就像游荡的一个个孤独的灵魂。要成本控制,要效率,富士康的管理模式有其必然性,但是,富士康忽略了用工主体正在从80后向90后转变。事实上,老的模式已经无法满足90后的需求,进而导致管理失控。对于90后来说,他们需要的是对话,而不是控制。

  90后活在自我认可的价值体系中,这和80后已有明显的区别。80后要求的是利益,90后要求的是权利。80后可以被价值驱动,如果满足了利益,他们可以忍受与权利核心保持距离,可以忍受组织规则和目标的不明确,但90后只能被兴趣驱动,他们要求平等地分享权利,通过个人联络来影响决策、解决争端,他们无法接受一切模糊带来的不确定性。

  这便是90后的可怕之处,也引发了很多问题。在以往的管理体系中,只要适当调整,就可满足80后的基本价值需求。但90后们会从管理者那里分享权利,来获得自己的存在感,而且敢想敢做。商界教父马云已经退居二线,他非常肯定的一点是,现在和未来为淘宝做出最大贡献的,正是80后和90后。韩庆峰认为,面对90后,管理者要淡化权威,淡化绝对的服从,直至最终放弃权威。譬如,现在的90后,他们获取信息的渠道和沟通方式,已经发生很大变化,一些管理者很难找到的资料和数据,他们通过微博、微信等很快就能解决。对于一部分70后、80后管理者来说,有时不得不承认自己OUT了。

  现实中很多情况是这样的。一个90后会问领导:“我必须听谁的,我又可以不听谁的?”显然,他们是用不同的视角来看待权利,无论是摆脱控制,还是平等对话。90后最现实的权利,就是获取资源、控制进度、自主地工作,至少在一定范围内拥有“自治权”。

  成为教练式管理者

  了解并学会与90后沟通,是未来领导者必做的功课之一。因为,你已经无法回避与他们为伍。百事食品华北区人力资源经理吕颍泽向《经理人》表示,对于90后新员工,在刚入职的一两年内,百事食品会采取类似“师傅带徒弟”的方式,让他们尽快适应并进入角色,再根据不同员工的情况,转换相应的岗位。珠江投资人力资源与行政管理中心副总经理李素梅告诉《经理人》,90后的沟通方式,90后所能适应的内部文化,都在冲击管理者的传统思维。

  韩庆峰认为,教练式管理者,会比较符合90后的胃口,会引导他们自己去发现并解决问题,因为90后需要的不仅仅是目标,更应是工作态度、方法和解决方案。相比传统管理者那样给标准答案,90后更愿意自己搞定。

  强生中国招聘总监王子剑告诉《经理人》,针对90后新员工,强生安排了大量的入职培训,有针对性地让这些职场新人快速进入角色。IBM人力资源高级经理金敏也告诉《经理人》:现在接受培训的主体就是90后。

  这里还有一个不错的例子:一位总监训练部门新来的助理,他不是简单地结合手头的工作来指导她,而是将助理的工作分解成很多模块,然后训练她从头开始一个个地做起。第一周,要求她从最简单的复印、传真开始;第二周,要求去思考这些工作中如何提高效率、节省成本。接下来的两周,安排她学习如何处理邮件,要求部门所有人将涉及部门间沟通协调的邮件都抄送给她,由她负责沟通并进行回复。再接下来,是接听电话、接待访客、润色PPT、组织部门活动等。在3个月时间里,她每天有明确的训练目标,学会了把每一件简单的事情做好,慢慢成长为这个部门历史上最优秀的助理。

  管好90后要“对人不对事”

  很多管理者,经常在批评下属时说,“我对事不对人”,言外之意大家都懂,这一直是金科玉律式的说法。但是,对于90后,至少这句话就不灵了,管理者也要改变管理思维,要换成“对人不对事”。

  一个新员工搞砸了一项工作,你的判断是因为经验不足,所以,手把手交给了他正确的做法。可是没过多久,同样的情况第二次发生了,你认为他不够熟练,所以又教了一遍,结果同样的错误再次发生。这样的事情,会更多地出现在90后新员工身上,你将怎么判断和处理?

  总体来说,90后的学习和记忆能力是很强的,特别是短期的,但是,可能是马虎、上心程度不够,才会屡屡犯同样的错误,甚至也可能是有意的,因为他们不愿意被一味地管理。因此,解决这类问题,重点应该在“人”上。举个现实中的例子,一家公司的办公室主任,手下有一名90后,最近跑来找领导说要参加公司内部的岗位竞聘。从内心里,这位主任不希望他参加,也不认为他有能力竞聘上,但最终还是被年轻人的冲劲儿和热情打动了,并且给予了几点中肯的建议,还不忘鼓励和支持一番。最终,虽然这个90后没有竞聘成功,但是也很意外地得到了第二名,让他不带任何遗憾地回到了原岗位,踏踏实实地重新工作,最后成为了部门骨干。事实上,90后一开始都有很高的心气儿,总想挑战,后来这个年轻人也明白了一点:在任何岗位上,都能干出成绩。

  说到这儿,针对90后这个完全不同的群体的管理,我们只讲到了冰山一角。需要强调的是,作为管理者,不论愿意或不愿意,未来,都将与90后为伍,甚至将成为他们中的一员。如果用90后的思维管理90后,这是个值得研究的新话题,不要寄希望于改变他们,而是顺应趋势,熟悉他们的沟通方式,了解他们的价值取向,把自己从对这些年轻新人的偏见和抱怨中解放出来,做一次清零,重新思考并再出发。

  注:《轻有力:用90后思维管理90后》作者韩庆峰对本文亦有贡献附文: 大佬们怎么看90后马云:很多人都说80后不行了,90后不行了,我觉得孩子们没有出问题,是我们出问题了。他们在为全人类承担责任,我们要给他们一些信任和支持。 俞敏洪:老员工受批评会忍受,挨批之后还可以继续工作,部分新一代90后员工,可以说是老虎屁股摸不得,被批评就会翻脸或者直接辞职。 雷军:90后可能更自我,彰显个性更强些。每个时代都有它的时代特色,我个人认为对90后的同学们还是要充满信心,对于自我的关注使他们更有创意、更具创新精神,无外力可以约束他们的想象力,这是在他们身上看到非常出色的一面。

(责任编辑:DF070)

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