策划:企业开放

2013年11月15日 14:38
来源: 商界评论
编辑:东方财富网

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  ◎策划:本刊编辑部

  ◎召集:陈志强

  ◎执行:代永华陈俊伶陈曦姚忠震王卿高道龙韩洋

  每一个巅峰背后都有一道悬崖

  享受了数十年的高速增长

  中国企业又将面临新的增长瓶颈

  企业开放带来了新的空气和动力

  打破秩序

  置身荒野

  临渊一跃更加考验勇气与智慧

把自己扔在荒野上

  ■ 文/宋文洲,日本软脑集团创始人

  有时候仔细端详汉字,不得不折服于老祖宗们对自然和人类社会的洞察力,据说汉字也是世界文字中信息蕴涵最大的文字。“困”和“囚”,大家都认识这俩字,祖先们用图案告诉我们,如果把有生命的东西围堵起来,那就是困境,那就是桎梏。

  当我们被人所困、被人所囚时,我们知道那是对自己生命力的限制,知道去奋力摆脱或逃离。可是,如果不知道自己已处于被关闭状态,或不知不觉地把自己关闭起来的话,我们还会意识到去摆脱和逃离吗?

  好企业家的共同点

  改革开放,是我国经济取得如此巨大成绩的要因,即便现在,我们仍在享受着经济开放带来的红利,并期待通过改革来消除沉疴,深挖潜力。国家社会是这样,企业个人更是如此。

  我有很多成功的企业家朋友,他们有一个共同点,即他们都是改革开放时首先冲破计划经济的桎梏,走在开放最前线的人们。他们或者是村里、或者是研究所和大学里最开放的人……全文阅读

开放生态五大基因

  ■ 文/韩树杰,中国社会科学院经济学博士

  在一个商业环境加速变化的时代,商业思想的进化超乎人们想象。商业实践正在跨越血腥红海、零和博弈甚至负和博弈的割据竞争时代,走向寻求共赢策略的开放合作时代。三十多年来,中国经济社会的快速发展源于改革开放的伟大决策。而在当今互联网时代,形成开放思维、建立开放生态也是企业实现可持续发展的核心战略。

  事实上,许多卓越的企业家已经明确感受到了互联网时代商业社会的演变趋势,提出并践行了企业的开放战略。例如,张瑞敏曾说海尔追求的目标是“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”。新时代的商业社会,不同行业、不同企业在理念和实务上都需要创新思维,更为明显的是,企业的开放生态系统需要一些共同的基因重构和排列。

  全方位合作的观念

  企业在建立开放的生态系统时,需要树立“全方位开放”的观念,其大无外,其小无内,既要对外开放,也要对内开放。

  就企业对外开放合作而言,可以分为三种操作模式。

  一是价值链(供应链)合作。典型方式是外包,包括业务外包和职能外包。业务外包实际上是依据企业的比较优势和效率而做出的纵向价值链的分割和延伸,例如苹果除了在美国本土还保留着产品设计、软件开发、市场营销等核心能力,其余配件生产、组装等价值链……全文阅读

3M:用机制支持无边界创新

  ■ 文/谢佩洪,上海交通大学管理学博士

  报事贴,就是我们通常说的便利贴,在任何一个办公场所你都能发现它的踪迹;拖把、无痕挂钩,估计已经是每个家庭不可或缺的小物件了;车身反光系统,一定是让每一个走夜路的司机竖大拇指的玩意儿……但大众却不一定知道这些产品的发明、生产者——3M公司。

  从一家专做采矿的公司,到如今多元化的跨国企业,一百多年来,3M共开发了69000多种新产品,平均每两天开发约3个新产品,并对现有产品不断更新。3M的产品不仅多,而且覆盖广泛,以至于人们已经无法判断3M究竟属于哪个行业。全世界超过50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品,从家庭用品到医疗用品,从运输、建筑到商业、教育、通信等各个领域,3M还在医疗、高速公路安全、办公文教、光学产品等核心市场占据领导地位。

  时至今日,3M每年仍有500个新产品被开发推广,每年35%的销售额源于最近4年的新产品,10%的销售额来自过去一年开发出的新品。要在多行业、多种类的产品线上保持如此高的产品创新率,还要在百年的风云变幻中持续创新、保持青春活力,3M依靠的是其引以为傲的“无边界创新”以及由上至下的开放心态。

  给员工一块自留地

  在工作中给员工一点空间,让他们去做自己想做,并且喜欢做的事,既让他们在工作中不必压抑自己的其他兴趣,私心得到满足,保持了工作热情,又让企业能够从中获利,如此一箭双雕的好事,3M自然崇尚。……全文阅读

宝洁:从内部研发到外部联盟

  ■ 文/本刊记者韩洋

  时间回到2000年,宝洁,这个运转了163年的机器出现运转不灵。在内,宝洁面临成本升高、业绩下滑、成长停滞的窘境;在外,它又受到联合利华等灵活经营对手的狙击,市场份额遭到蚕食。宝洁股价在短短6个月间下跌超过50%,公司净值缩水近500亿美元。

  在这种种危机中,最让宝洁感到危急的是其一直引以为傲的核心部件——创新出现了故障。宝洁一直坚持的“自建、自研、自有”内部创新模式在宝洁经营规模不断扩大后,不仅无法使业务保持原先的发展速度,还导致了组织臃肿、耗资靡费、协调不力等问题,这成为宝洁旗下300逾个品牌产品呈现出创新乏力的重要因素。

  时任宝洁CEO的雷富礼发现,宝洁一百多年的封闭式创新模式在面对庞大的产品网络、瞬息万变的市场和激烈竞争时,已经不再适用。于是,雷富礼开始大刀阔斧地整顿宝洁的研发部门,提出“开放式创新”,将“研发”扩展为“联发”,联合外部研究机构、客户、供应商、消费者,甚至竞争对手来开发市场新产品,以内外资源结合的方式,重新发动宝洁的创新引擎。

  开放创新环节

  宝洁通过一次内部调查发现,公司投入15亿美元研发资金,研制出约2.7万项专利,但仅有10%用在了宝洁的产品上,内部大量的研发成果因为没有配套战略规划反而成了负担。……全文阅读

冠军联盟的成功法则

  ■ 文/姚吉庆,慕思寝具总裁、冠军联盟第一任秘书长

  “冠军联盟”在泛家居行业无疑是一种大胆的尝试,然而,作为国内首个契约型异业联盟,其从成立之初就伴随着业界的各种质疑:异业联盟是否可行?这种抱团取暖联盟能够持续多久?尤其是随着联盟成员之间的合作越来越紧密,相互的叠加效益更加突出,所有联盟成员已经成为了一个整体品牌,如果联盟成员中的某一个成员出现了负面事件,可能会导致“一荣俱荣,一损俱损”,而且在“大家居”趋势下,联盟成员谋求相关多元化发展,可能会导致联盟成员的产品同质化,造成产品线相互覆盖、业务冲突等现象的存在,也对冠军联盟的内部协调发展提出新的考验。

  不过“冠军联盟”经过四年来的运营,其异业联合的商业模式,已经为各行业提供了良好的范本,总结其成功之道,其中有四个比较重要的成功法则。

  首先要制定严格的规章制度。冠军联盟以组织形式从事商业行为及社会行为,既不属于合资企业,亦不属于短期契约,而是致力于长远发展的新型战略联盟。它不仅仅是泛家居业的品牌推广联盟,还是以品牌为基础的契约式组织,类似OPEC、欧盟等,这就决定了冠军联盟必须有其严格的组织形式和制度。

  冠军联盟从开始筹备时,就讨论确定了《联盟章程》,成立秘书处日常组织机构,对轮值制度、联盟成员挑选原则、成员加盟条件、品牌联盟的运作规则、联盟架构及各岗位职责、联盟沟通运作、监督机制的建立等问题有了明确的界定,从根本上做到了机制保障。……全文阅读

红孩子:嫁接苏宁平台

  ■ 文/汪石,本刊特约撰稿人

  今年10月1日,一间近1500平米的母婴实体店在无锡热闹开业,门店里人头攒动,如果不是看到门口红孩子的店名,很难想象这是由曾经的线上母婴品牌红孩子一手打造的。作为无店铺销售的推行者,在被苏宁收购一年后,红孩子却接连开出几家线下实体店,从网上销售转身涉足O2O领域。

  上下游双向突破

  从目录+网站创新渠道,到第一个拿到2500万美金风投,从母婴品类第一,到第一个在全国各地开设分公司,红孩子曾是中国B2C行业的拓荒者。然而这家曾经风光无限、年增长率高达300%的企业,却从2011年开始遭遇了垂直电商的行业寒冬,经营成本高企与销售增长放缓的矛盾愈发凸显。为了实现更大发展,2012年9月,红孩子选择了加盟苏宁,全面开放。

  联姻后,最突出的好处是品类互补,以及由此带来的用户群体的融合和拓展。苏宁经营的电器类商品属于耐用消费品,虽然单价相对较高,但用户购买后再次购买的周期较长;而母婴包括美妆属于日用消费品,客单价虽然较低,但是购买频次高。双方的结合,除了带来品类的拓展及销售的增长,更重要的是增加了用户的重复访问率。

  有意思的是,红孩子自认为不是一家B2C企业,而是一家以零售为核心业务的企业,目录+网站的业务构成正好与苏宁推行的O2O融合零售相契合。因此这是一起被大多数人看好的联姻,双方在用户群体、线上线下渠道都可以协同互补。……全文阅读

拉卡拉:平台硬突围

  ■ 文/陈威如,中欧国际工商学院战略学副教授

  从2007年仅在北京、上海布下3000个网点,到2012年底终端数量超7.5万台,交易额度超过6000亿元,产品线从一条扩充到四条,线下支付公司拉卡拉的发展可以算是“极速”。

  拉卡拉最初以信用卡还款为主要业务,所需的时间不出几十秒,更重要的是,这项服务免手续费。在线上支付逐渐普及,但安全问题及繁琐程序依然困惑着许多人的今天,拉卡拉为人群的支付需求带来了另一种选择。

  只是,拉卡拉为什么一开始就瞄准了与便利店的合作?便利店、商超这样的“生活圈便利平台”的存在,是为了满足消费者位置、商品种类、价格、服务几大方面的兼容性需求,而拉卡拉借助它们以一个集成商的身份,将所有的金融增值服务一网打尽,成为一个金融服务平台。

  通过信用卡还款成功建立起用户规模与口碑之后,拉卡拉开始为用户提供其他类型的付款业务,包括与民生需求息息相关的水电费、手机充值等,甚至还包括公益捐款等服务。所有与金融相关的企业,都可以通过拉卡拉与消费者建立起最便捷的联系渠道,而所需要付出的成本却极低。

  在拉卡拉的平台商业模式中,最关键的环节是它的POS机。不同于普通的POS机多置于餐厅、商店里,拉卡拉的战略是锁定消费者,只将POS机放在消费者必经之地。它与各类连锁商家建立起合作联盟,进行收益分享,才得以将POS终端机设置于和人们生活息息相关的地方,例如住宅区、商业区的便利店、连锁药店,甚至是烟酒行等非常贴近人们生活的地点,以及沃尔玛、中石油等知名连锁店的附近。……全文阅读

同远集团:打破产业桎梏

  ■ 文/本刊记者陈志强

  儿童摄影从来都不是一个集中度很高的行业,跨区域发展几乎是一件不可能的事情。但徐忠和他的同远摄影集团做到了,不仅以安琪尔品牌稳坐重庆市场冠军,又与广州龙头QQbaby合并、收购了成都行业第一超级童星。接连合并、并购,不仅让同远的业务范围拓展到不同区域,更让同远的年营业额突破了一亿元,从区域第一做到了全国第一。

  对徐忠而言,开放的心态和方法,都是在从艺术家向管理者转型过程中逼出来的。为了迅速整合QQbaby,徐忠引进了一位高管做重庆安琪尔儿童摄影执行副总裁。仅仅进行了三次简短的谈话,徐忠就把这位高管带到安琪尔管理团队面前,用了半个小时宣布任命,然后就飞往广州,半年不在重庆露面,甚至把重庆的董事长办公室都撤掉了。

  组织开放的案例不仅仅是这点。集团各个部门的人事、财务也都被逼着进行了极大限度的授权,部门负责人上报绩效考核管理方案之后,可以直接决定部门内人员的进出、工资体系。原来整齐划一的录用、日常考核用人模式,渐渐转变为兼职、顾问并行,定岗、定职、定目标考核的模式,各种人才纷至沓来。

  开放的效果逐步显现,同远的服务内容像流水一样不断延伸。首先是纵向上往高端延伸。同远在原中央厨房模式之外,精心打造了云端服务,这是一种与电影拍摄类似的个性化高端服务,在开拍之前,云端店会先进行调研和访问,了解孩子的性格特长、爱好以及家长对孩子未来的期许等。然后制作脚本、定制拍摄。……全文阅读

波音:全球产业链之痛

  ■ 文/郝亚洲,独立评论员

  波音787梦想飞机又出故障了!10月9日,日本航空公司的三架波音787客机先后因故障而中途折返。年初电池起火故障曾让全球787停飞,余烬未了,这次彻底把“不安全”的标签戳在了787上。

  作为开放式创新的经典案例,波音不知道多少次被人们提起——数以万计的零部件来自于全球各地,波音的任务只是负责在车间里将其铆接起来。波音前CEO孔笛特称其为一种“不可思议的全球性协议合作”。

  首先,波音会将图纸分割,将不同部分交给全球供应商,让它们严格按照规格进行生产。在这个过程中,波音是“大脑”,协作者则是“躯干”。波音打破了传统层级制度里的供应商和生产商模式,与协作者共同完成产品的研发,这个过程是跨越产品整个生命周期的。逐渐,波音的角色不再是生产的集中控制者,而转变为负责设计系统和程序,进行协调与合作。这样一来,波音就在某种意义上成为了航空业中的“轻公司”。

  “9·11”事件之后,全球航空工业受到沉重打击,订单数量急剧下滑,为了缩减成本,波音再次调整了商业模式:将成本控制的任务交给几家大的供应商,比如让供应商来控制零部件的特征和设计。波音的任务不再是组装零部件,而是进行模块组装,这样进一步地分摊了成本风险。

  正是在这个体系之上,诞生了具有梦幻色彩的“787”机型。……全文阅读

Facebook:变幻无常害人害己

  ■ 文/哈米什·麦肯齐

  编译/本刊记者高道龙

  从去年5月份上市之后,Facebook已经几次跌破IPO价格了。也许大家还依稀记得,六年前,扎克伯格满怀理想,志向远大地推出了开发者平台,如今除了游戏之外,它的平台上几乎没有值得一提的应用,尽管每月11亿活跃用户的数据十分惊人,但它却束手无策,眼睁睁看着苹果大把从用户口袋中捞钱,着力打造的平台战略基本上可以宣告失败。

  扎克伯格曾豪言向开发者允诺的开放平台从来没有展现出它应有的潜力,它所创造的开发环境对于大多数开发者来说,并没有像苹果那样形成稳定的生态链,原因就是公司与开发者之间复杂而又善变的合作关系。它的随意性削弱了开发者的信心,他们不再相信该平台拥有稳定的环境,并且可以在其上开创业务,短暂的蜜月期之后,开发者纷纷选择出逃。

  首先是API接口政策的调整。在进入开放平台之前,iLike就已经是一个流行的音乐分享网站,拥有超过100万用户,但是受Facebook许诺的巨大潜力诱惑,iLike进驻了前景貌似光明的开放平台。得益于社交网站病毒式传播的信息流,iLike刚开始取得了巨大的成功,在短短2周内获得了1000万新用户。但好景不长,很快,Facebook开始进行不间断的调整,从简单的用户界面改变到重要API(应用程序编程接口)的撤销,动作一个接一个,无奈之下,iLike关闭了网页,创业团队作鸟兽散,各自开辟其他事业了。……全文阅读

服务精神召唤开放力

  ■ 文/郭宇宽,本刊特约撰稿人

  开放不是一个新词,但要做到开放并不是一件容易的事情,这意味着公司内外的界限将会变得越来越模糊。而企业的边界则是由交易成本决定的,人与人在进行交易的时候,有两种可以选择的制度,一种是市场制度,一种是企业制度。

  在使用市场制度时,人们通过签订契约来进行交易,签订契约所耗费的时间和精力就是市场制度的交易成本。在使用企业制度时,企业家通过自己的经验和直觉对生产要素进行组织生产,因为企业内部没有价格机制,所以企业家并不总是能以最有效率的方式配置资源,这部分损失的效率,就是企业制度的交易成本。

  现实中,人们对企业和市场的选择就在这两个极端之间不断游动,这两种交易成本的大小,就决定了采用何种交易制度是最适合的,也决定了企业是应该“更专注”还是“更开放”。

  不断延伸的用户需求

  对制造型企业而言,在大多数制造企业的产业链上下游,其相关产业已经发展得非常成熟了,此时,对企业而言,包揽生产各个环节的成本并不比从市场上直接购买的成本低。所以,相比开放,企业内部的分工与专业化就显得极其重要。

  但与越来越专业化、门类分工越来越精细的制造业相比,服务型行业的发展却越来越全面。以酒店服务业为例。酒店,顾名思义,原来就是卖酒的地方,但卖酒很容易带来衍生服务。喝酒就要吃下酒菜,于是酒店就渐渐做起了饭店生意;客人喝醉了之后回不了家,要找地方住下,于是酒店又渐渐做起了旅馆生意。现代酒店的雏形由此而生,成为提供餐饮、住宿的服务场所。……全文阅读

直面失控

  ■ 文/梁春晓,阿里巴巴集团副总裁

  在互联网时代,是否开放是决定企业未来成败的一个重大命题。没有企业敢标榜说我是不开放的,或者说我就是下决心封闭,从这个意义上来谈,我们可能更多地不是谈为什么要开放——这个问题好像我们可以从很多方面来论证它,也有很多成功的案例。大家心里其实也都默认,开放是好东西。

  这个问题我们可以进一步往深里追究,既然开放这么好,开放可以成为像普世价值那样普遍的认知,为什么还是有很多人没有开放?为什么还是有很多人在封闭,为什么还是有很多人嘴上说开放,但实际上不开放?为什么?这个才是我们现在真正需要去讨论的问题。

  不确定的未来

  开放一定有开放的风险,一定有开放的代价。第一个风险和代价就是必须面对由此而带来的不确定性,而这种不确定性可能导致的风险和代价有多大,同样是不确定的。实际上很多公司就是被这种不确定性吓退了。但是要开放就必须容忍,甚至欢迎这样的不确定性,一个没有不确定性的开放一定是伪开放。但是这个问题麻烦在于跟我们整个几千年来的文化,也跟每个人从小所受的教育都是完全背道而驰的。我们讲的是秩序,讲的一切都可控制,讲的是一切都是明天、后天、大后天的事情。

  比如小的时候你父母有一个花园,种了一院子的月季花。你很讨厌,我长大了一定要反叛,怎么能种满一院子一模一样的月季花呢,我要种一院子的玫瑰。你认为这就是一种反叛,你认为这是完全与它不同的东西。但实际上从深层次看,它是一样的,都是种清一色的东西,不过是用清一色的玫瑰替代清一色的月季。……全文阅读

(责任编辑:DF056)

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