策划:好公司折腾术

2013年08月13日 15:36
来源: 商界评论
编辑:东方财富网

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  公司不死,折腾不止

  每一次批判都是对现实的撬动

  每一次转身都是对理想的实践

  重塑价值,重构模式,重建想象

  旧模式拉升你过去的高度

  新蓝图才能佑护你飞跨海岸

  好公司折腾有术

  是因为,他们

  拎得清现在,看得见未来

折腾从哪儿开始

  ■文/许正,GE中国区副总裁

  今天的全球市场变化波谲云诡,似乎应验了几年前一位畅销书作者——安迪·葛洛夫博士的预言,所谓十倍速时代真的到来了。

  是的,这个时代的速度已经不由我们所掌控,十倍速乃至二十倍速已经是这个社会前进的标准步速,每一个企业为了生存和立足,一定要跟上变化的时代,做出明智的选择。仅仅跟上变化,并不见得就能够胜出,错误的方向,不完美的执行,运营中的任何差错都可能使在快速运行中的企业遭受灭顶之灾。

  因此,能够折腾固然是好事,但是学会如何折腾,变得更加重要!

  找出新的价值主张

  这个变化的时代竞争如此剧烈,有一个原因就是技术的快速发展。

  就在五年前,移动互联网还是新鲜事物,而今天已经如细雨润物般渗入到我们生活的细枝末节。

  我们的高效工作、人际沟通、购物休闲……林林总总都已经离不开互联网和移动互联网。这一切还只是刚刚开始,接踵而至的云计算和大数据时代,更是让我们无限憧憬,也让我们很多人感受到紧张和压力……阅读全文

兴业银行:后发者先至

  ■ 文/本刊记者丁保祥

  作为首批股份制银行的一员,偏居东南一隅的兴业银行曾是无名之辈,直到2003年初才把 “福建”二字去掉。此时,国内主要的股份制银行都已上市,资金实力与网点规模都大幅增长,而兴业才刚刚迈出全国性商业银行的第一步。

  底层揭竿,打造“银银平台”

  加入世贸组织之后的中国,经济实力、社会消费水平,还有商业活跃程度与日俱增,金融业闯入了采摘果实的黄金期。但市场与政策对资本约束增强,直接投融资增多,利率市场化进程加快,产品同质化最为明显的银行业,单纯依赖信贷资产规模扩张将难以为继。

  在此背景下,兴业决定抛弃老路,致力于零售业务。而做大做强零售业务,关键在于提高银行产品销售能力,建立起庞大的服务和营销网络。在这方面,与国有银行、大型股份制银行相比,刚摘掉“福建”帽子的兴业算老几?……阅读全文

华为:自我批判者

  ■ 文/本刊特约撰稿张运辉

  华为核心价值观里最重要的一条是“自我批判”。

  以前不觉得自我批判的重要性,离开华为后认识了些其他的管理者,才逐渐发现,成功人士有自己一套固有的思维,他们觉得这些思维哪怕是缺点,也是成功的必要条件,想冒风险把自己成功带来的缺点改了,太难了。

  当然了,持续的自我批判,也不能保证华为的所有动作都完美无缺。

  2010年前后任正非在华为南京研究所讲话,话讲完了,到了提问时间。有员工问任正非,劳动法规定了有年休假,其他公司也都有,为什么华为没有。

  任按通常的方式回答说,我们犯错误进了通信行业,进入半导体行业,进入了原材料是沙子的行业,竞争太激烈了,所以通信行业需要更多的努力,才能赶上西方国家,唯一的途径是奋斗。

  该员工听了很不爽,觉得太绕了,就继续质问任正非“请正面回答我的问题”,听了这句话下面的人惊呆了,鸦雀无声,没想到有人敢这么问,任也没想到有人敢这么问。场面一度很尴尬。这时和任老板一起参加大会的是丁X和周XX……阅读全文

小马奔腾:不搅局不成活

  ■文/本刊特约撰稿罗啸

  小马奔腾出身于广告业,1998年开始涉足电视剧制作,2004年才出品第一部电视剧作品《历史的天空》,酝酿的时间有点长。不过,连同随后而来的《甜蜜蜜》、《三国》等作品一起,显示出了此时的小马奔腾在商言商的商人本色,当其他公司在大谈公司拍了多少集电视剧的时候,小马奔腾却在每年默默地拍一部能够产生反响的作品。

  这个阶段,小马奔腾的生意有两个规律:

  1。围绕主业进行市场拓展;

  2。拓展目标必须是一门“好生意”。

  围绕主业扩展,原因有两个:1。为了生存;2。电视台是小马奔腾的优势资源。

  至于电视剧是一门好生意,则源自于电视剧的可预测性更强。用什么样的演员、导演,什么题材的故事,主要在什么电视台上,收片价格,明明白白,即有收入可以预期的优势,电视剧风险可预见性高。而为了要让电视剧成为一门更有价值的生意,小马奔腾采取了精品策略,保证每一部作品都能够产生巨大的社会影响力。

  在涉足电视剧行业的时候,小马奔腾还做出了一个大胆的决定,那就是顶着压力推出“导演、编剧签约制”。在2004年之前,电视剧的制作是立项后再寻找导演、编剧去创作,但电视剧对于导演、编剧的依赖性很高,一旦“本子”出不来,或是导演发挥不可控……阅读全文

百丽:集团军作战

  ■ 文/本刊特约撰稿湛广

  当对手还在固守散点市场时,它已经建立了零售网络;当对手还在运作单一品牌时,它已经开始运作品牌族群;当对手还在埋头苦干的时候,它玩起了资本运作……

  把准备做在机遇来临之前,把防御做在挑战来临之前,把进攻做在敌人醒悟之前……这就是百丽。

  践行农夫法则

  农夫法则说:“要想铲除地里的杂草,最有效的方法是给地里种满各类庄稼,不给杂草留下生存空间。”同样的道理,要想遏制对手,最有效的办法就是通过品牌族群细分而占领各个间隙市场,不给对手留下机会。

  这方面的典范是宝洁公司。宝洁公司旗下有300多个品牌,每种品牌对应一种产品,几乎涵盖了所有的日化用品领域,比如包括11种品牌的洗衣清洁剂;8种品牌的香皂;6种品牌的洗发香波;4种液体碗碟清洁剂;4种牙膏;3种地板清洁剂;3种卫生纸;2种除臭剂;2种食用油,2种一次性尿片……

  显然,百丽也是践行农夫法则的典范。目前,百丽鞋类业务的自有品牌包括:百丽、天美意、他她、思加图、森达、百思图、Jipi Japa、妙丽、 真美诗、15MINS、map by Belle及Mirabell等;代理品牌主要包括 Bata、CAT、Clarks、Hush Puppies、Mephisto、BCBG、Merrell等。运动服饰业务以代理经销为主,包括运动品牌Nike、Adidas、PUMA、Converse……阅读全文

学而思:非主流进阶

  ■文/向忠诚,管理学博士,金浩茶油集团副总裁

  张邦鑫,寒门出身的北大“80后”。硕博连读的那几年,他和很多同学一样开始靠勤工俭学来补贴生活。为了凑够买电脑和在北京租房的钱,他一口气做了七份兼职,就是在打工过程中,他的人生和教育培训奇妙地结合到了一起。

  有一次,一个家长介绍了一大拨熟人的孩子,张邦鑫担心人太多自己安排不过来。想来想去,他把20个人分了两个小班,并且告诉学生们:一开始可以免费听,家长还可以来旁听,正式上课后任何时候听得不满意,随时退余下的学费。这在当时的家教补习中,是从来没人做过的。

  但这却成为学而思模式的雏形和之后一直坚持的运营模式。

  小而美的力与疲

  在做家教上尝到了甜头的张邦鑫,很快就不满足于传统的教学模式,在认识了同在北大读研的同学曹允东之后,两人一番商量,于2003年东拼西凑,用10万元人民币注册了一家教育培训公司,并给它取名“学而思”。

  张邦鑫后来总结到:所谓“创业”,当中的“创”字就是你要创造一个东西,创新非常重要。不想被主流行业思维束缚的创始人决意只做小班、不补差;别人都去大学聘老师,他们跑去招本科生;别人都去做成人英语培训,他们专心中小学学科辅导。现在看来,学而思确实走对了,因为中国不需要第二个新东方,也没有人能真正复制一个新东方……阅读全文

杉杉:综合商社养成记

  ■ 文/李志起,北京志起未来营销咨询集团董事长

  从最初的“不要太潇洒”到如今的“无法不潇洒”,杉杉集团的经历或许正是当下中国民营企业不断尝试求新过程的一个缩影;从负债累累、濒临破产的宁波小厂,到以资本为纽带的大型企业集群,杉杉从一个地域性小公司过渡成为一家着力打造国际化的“综合商社”,说到底还是其“不折腾会死”的灵魂在作祟。

  两次“迁都”埋伏笔

  在服装产品品类单一,品牌化运作严重不足的上世纪90年代,长期计划经济对服装行业不断冲击,消费者追求个性的思想不断觉醒,服装行业面临紧迫的市场环境。1999年,杉杉走出宁波,落户上海。一方面为了规避杉杉面临的市场困境,另一方面也是杉杉自身寻求突破,践行“国际化,多品牌”,为后来多元化的发展埋下伏笔。

  企业迁都最需要的是信息和人才,显然宁波已经失去原有发展优势,而上海凭借信息、人才、研发、金融服务等多方面优势,顺理成章成为杉杉新的土壤。“迁都”第一步就是放弃产、供、销“一条龙”式的传统经营模式,打破原有的各地分公司销售模式,推出特许加盟经营计划。这次营销模式改革被称为战略性升空,其意义不仅在于让杉杉赢得一个重要的市场模式,更重要的是突破了传统服装业的销售困境……阅读全文

波司登:多品类协同战

  ■文/本刊特约撰稿马岗

  波司登可以算得上是品类之王。据中国行业企业信息发布中心的统计数据显示,波司登集团的四大羽绒服品牌(波司登、雪中飞、康博、冰洁)于2012年的总市场份额达到40.1%,第17次位居行业首位,然而波司登一直想做的事却并不仅仅是羽绒服。

  集团化是服装企业成熟与发展的必然趋势,也是下一条实现增长的必然路径。对于波司登来说,从单季商品向四季化产品结构转型的布局,已经折腾了九个年头。从无到有,由少及多,进而过渡到由多到精的转变。

  第一阶段:股权投资,借船出海。2007年10月,波司登登陆香港联交所时,董事长高德康表示:要创立休闲和其他四季服装品牌,并且要通过收购国际一流品牌丰富波司登的品牌组合。其希望在未来三年内,包括休闲服装等非羽绒服业务占到公司营业额的10%。2008年,波司登男装在英国萨福克县和林肯郡的两家专卖店正式开业。

  第二阶段:自己掌舵,四面出击。2010年3月,波司登推出了都市时尚风格品牌BOSIDENGVOGUE,此后又推出了高端男装品牌威德罗。同年,波司登控股休闲服装品牌摩高,推出瑞琦女装。2011年,波司登控股童装品牌叮当猫,斥资8.9亿元收购女装品牌杰西70%股权。四面开花,也带来了更多的复杂和烦恼……阅读全文

金刚组:只放一只羊

  ■ 文/刘顺奇,智放(上海)营销管理有限公司市场总监

  金刚组株式会社,一个专注寺庙园林建设的组织,一个规模非常一般的家族企业,却有超过1400年的历史。金刚组经历数次起伏,现在虽然易主,但家族制传承方式和品牌依旧得以保持,这本身就是一种成功,值得借鉴和思考。

  第一次危机:明治维新时期,日本全国上下大规模的反佛教运动,多处寺庙被毁,新建更无从谈起。此时为了维持生存,金刚组果断投身商业建筑的建设与维修,度过危机。金刚组没有离开建筑营造业的范畴,就算是业务扩张,也是基于核心业务的纵深开发。

  金刚组在战略方面很聪明。第一点是选择正确的行业:基础建设勿论发生任何朝代更迭,都是必然存在的行业,这是企业能保证屹立千年基业长青的根本;第二点是专一于主业,坚持主业对任何一家企业来说都是最难的一件事,毕竟不同时期必然存在溢价更高的高利润行业。

  第二次危机:传至37代时,世袭人无意经营家族事业,此时金刚组为了避免解体危机,决定修改祖制,任命其妻为领导者,同时改变人员与企业的从属关系,这在当时是很大的挑战,也充分说明了金刚组在组织上的责任和魄力。

  在组织方面,金刚组改进了独特的商务契约精神:金刚组是唯一拥有多个建筑小组的企业。虽然没有签订专属契约,但是相互的信赖关系保持了这种专属关系。通常情况下,按照工事的内容,建筑公司召集建筑工匠,金刚组会按照客户的需求和工事的特点而细分工作,再根据各小组的特点及能力,而指派相应工作。工作结束之后,建筑小组便就地解散。这种组织结构有效避免了资源浪费、成本抬高和效率低下……阅读全文

亚马逊:绘制长线路径

  ■ 文/葛甲,新闻网站主编,互联网分析师

  贝佐斯在创立亚马逊时,绞尽脑汁思考了一件事,即哪些商品最适合放到网上去卖。他把所有商品列了个单子,最终20个品类入选。但他并不满意,从中找出了最合适的5个类别。最终,数据盘、电脑硬件、电脑软件、视频和图书入选。不过,当贝佐斯真正开始做亚马逊时,把这个名单中的4个品类都去掉了,只留下图书作为初始业务,因此亚马逊的初始阶段,就是网上卖书。

  减的专注和加的力量

  亚马逊起初做的,是减法,完全不像现在这样无所不包。创业之初选对方向非常重要,充分借势,以最小代价获得最快发展速度,是亚马逊当时考虑的事。车库里起家的贝佐斯,没办法把那么多精力放到一些增长速度稍慢、需要投入更多、市场认知较浅的商品上去,图书市场已经够他忙了。亚马逊上线两个月,图书已卖到了全美50个州和全世界45个国家,这个速度,正是专注所带来的。

  不过到了2000年,亚马逊上线整整5年,这家公司的Logo才最终确定。Amazon这个词的下方有个箭头,正对应西方的一个俗语:A-Z,即所谓的无所不包。此时人们才看清楚一些,这哪里是一家书店,亚马逊一定会向所有商品、所有业务进行扩张……阅读全文

破坏与创造的维度

  ■ 文/白万纲,华彩咨询集团总裁

  无论是GE的绿色创新、IBM的智慧地球还是华为的CEO轮岗、春秋航空的比照式服务、小米的自营销模式,这些企业的种种行为背后,都可以用人造经济来解释,即一个企业扭曲现有的价值规律,编造一个价值,或者伪造一个价值,利用消费者对这个价值的无知,去实现这个价值。反过来说,就是使得企业编造的价值被做实的过程。在这个过程中,则涉及到企业对战略的构建,也就是变革的动作。前者是企业导向,后者是企业行为,这两个方面构成了企业折腾的两个基点。

  制造一个价值

  企业如何创造价值?小企业是去投机,顺应和驾驭意外,是它的战略核心;中型企业是取舍,去抉择,去下赌注,去抗拒诱惑,只选定一个确定的方向努力地去建设;而大集团则是塑造未来。这个趋势,这种消费形态,这个产品认知还没出现,甚至这一类的需求还不存在的时候,就来进行塑造。大集团能够改变消费者的认知,改变消费者的形态,最终使消费者进入到我的设计中来,使他成为我的一个组成部分……阅读全文

民生租赁:利驱性抢滩

  ■ 文/周浩,上哲管理咨询总监

  2007年,商业银行获准进入金融租赁领域,民生金融租赁股份有限公司(以下简称“民生租赁”)等五家具有商业银行背景的金融租赁公司相继成立,由此带来了金融租赁行业巨大的变化。2007年金融租赁业资产规模仅200亿元,2008年就达到了500亿元,到2012年底金融租赁业的资产规模已达6600亿元,占整个融资租赁行业的半壁江山。五年来,民生租赁也以资产复合增长率93%、净利润复合增长率99%的速度迅速成长。现在,民生租赁资产规模突破千亿元,成功从行业入门者蜕变为业内翘楚。

  然而,民生租赁能一年利润超过10亿元,单单凭借“富爸爸”民生银行是不够的,继承“好基因”并不代表就传承了成功的“衣钵”。民生租赁能折腾到江湖头把交2007年,商业银行获准进入金融租赁领域,民生金融租赁股份有限公司(以下简称“民生租赁”)等五家具有商业银行背景的金融租赁公司相继成立,由此带来了金融租赁行业巨大的变化。2007年金融租赁业资产规模仅200亿元,2008年就达到了500亿元,到2012年底金融租赁业的资产规模已达6600亿元,占整个融资租赁行业的半壁江山。五年来,民生租赁也以资产复合增长率93%、净利润复合增长率99%的速度迅速成长。现在,民生租赁资产规模突破千亿元,成功从行业入门者蜕变为业内翘楚。

  然而,民生租赁能一年利润超过10亿元,单单凭借“富爸爸”民生银行是不够的,继承“好基因”并不代表就传承了成功的“衣钵”。民生租赁能折腾到江湖头把交椅,除了锁定利润的狼性和极强的风险管控能力外,各种“利驱性抢滩”才是民生租赁制胜的法宝。……阅读全文

(责任编辑:DF056)

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