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颠簸的奇瑞

2014年08月11日 17:42
来源: 商界评论
编辑:东方财富网

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  十多年自主品牌第一的位置已经被取代,但低质低价模式下,谁来当第一意义不大。品牌增减交替,渠道数次分合,开发模式完全逆转……转型中,奇瑞一路折腾,依然前路茫茫。

  奇瑞盈利了。

  2014年春天,奇瑞汽车主营业务实现十年来的首次盈利,4月份的盈利金额有1亿元。之前,奇瑞主营业务一直亏损,需要靠政府补贴才勉强有点利润。这次盈利是不是偶然?它能持续多久?

  去年,奇瑞的销量跌至自主品牌第四位,陷入近年来的谷底。持续的亏损其实是在为奇瑞的历史埋单。从布局低端快速爆发,到高中低档多品牌全面发力碰一鼻子灰,奇瑞十多年自主品牌领先的意义,只存在于销量规模和更强的市场压迫感。

  2011年,奇瑞进行“二次转型”,想悄悄地做减法,减少车型。于外,国内汽车消费升级,低质低价产品在一二级市场逐渐萎缩;于内,奇瑞在多品牌的战略道路上已经力不从心。但是直到2013年奇瑞才痛下决心回归“一个奇瑞”,它花了两年的时间才攒够了公开反省的勇气。

  “二次转型”的目的在于收缩战线,“一个奇瑞”才是彻底的变革,后者背后牵扯着开发模式、渠道模式、管理模式的调整。品牌增减交替,渠道数次分合,研发模式不断反思,奇瑞在自主品牌的路上,一路颠簸。告别借鉴模仿的逆向开发模式,在此之后奇瑞或许会驶向一段平坦的道路。

  头把交椅上,坐立不安

  奇瑞是个苦孩子。

  1997年奇瑞成立时,它的办公室还是几间小草房。又因为初期没有汽车生产许可牌照,它只能以发展汽车零部件的名义暗中鼓捣整车。

  在初期,奇瑞买来一辆大众西亚特原车,拆卸后研究并模仿,然后请一家台湾公司做了车身设计,找到相应的零部件之后,又搭载上从福特买来的发动机。模仿、外包加自己动手,1999年12月,奇瑞的首款轿车“风云”下线,以8万多元的价格入市。其实,风云和第二代捷达是相同的底盘,并且许多零件可以与捷达互换,这是它能够迅速切入市场的原因之一。第一代风云一共卖出了3万辆。

  在当时,合资品牌桑塔纳、捷达横行中国,每辆车价格都在12万元以上。虽然奇瑞的品质尚无法与桑塔纳、捷达等合资品牌相比,但奇瑞的性价比要高出它们一大截。巨大的低端车市场被合资车的高价围困已久,奇瑞掘开了堤坝上的口子。

  奇瑞最初的规划是“先规模,后利润”,想成为韩国现代的翻版。

  2003年一年内,奇瑞推出了3款新车,分别为旗云、东方之子和QQ。奇瑞QQ售价3万多元,兼具时尚与廉价,迅速抢占了国内微型车市场。靠此车型,奇瑞得以在自主品牌阵营内,连续10年占据销量第一的江湖地位。之后,奇瑞又推出了A1、A3等车款,逐渐确定了自己的定位——中低端,而且以低端为主。

  2007年8月22日,奇瑞第100万辆车下线,成为国内第5家累计产量达百万的汽车厂商,奇瑞正式在自主品牌行列中封王——它已经连续多年位于自主品牌销量第一。

  但是有人并不为“100万”感到开心。就在同一个月的15日,奇瑞营销部门因为连续两个月经营不达标,许多员工只拿到了300~500元的工资。这一年,奇瑞虽然维持着全国第四的销量,但并没有完成年初制定的目标,增长势头有所放缓。此时的奇瑞,前有合资品牌的紧逼围剿,后有比亚迪、吉利等自主品牌的追赶,已经有些手忙脚乱。

  同时,相比百万辆俱乐部的前四位成员南北大众、上海通用和广汽本田,奇瑞的盈利能力相去甚远。QQ最高曾占据奇瑞总销量的80%,奇瑞也由此掉入了一个低端车困局。它一方面要依靠QQ冲刺销量,另一方面又要极力摆脱这款车给奇瑞带来的低端色彩。

  难过的不只是奇瑞的员工,不少车主也频频抱怨质量问题。加上略带山寨色彩的车型外观,奇瑞“民族汽车工业旗帜”逐渐褪色。对一家初创的车企而言,这些缺陷不可避免。但达到100万辆规模,在保证规模与速度之后,奇瑞需要将品质与盈利放到更重要的位置上来。

  面对自主品牌第一的位置,奇瑞也是坐立不安。当奇瑞攀上了一个高峰,看到的却是另外一段崎岖和陡峭。

  点评:

  曾经自主品牌老大的奇瑞汽车与合资品牌相比,在知名度、认知度上差距并不大,由于前期美誉度较差,在转化为购买行为时,分数就掉了下去。知道奇瑞的人越多,放弃的比例也越高。

  布局多品牌,然后溃败

  奇瑞决定不和“小兄弟们”一起玩了。

  “自主品牌不能总是在低端徘徊,我们推出高端品牌,就是要冲到合资品牌阵营中去,和它们展开全面的竞争”。2009年3月19日,被媒体簇拥的尹同跃一身豪气,正式发布了中高端威麟和瑞麒。成立12年后,奇瑞进入了多品牌发展阶段。

  大体量的销售规模并没有给奇瑞带来高收益。从低端市场切入的奇瑞,品牌溢价能力差,在尹同跃看来,国内市场共分为四个层次:入门车市场、价格市场、溢价市场、豪华车市场。入门车市场在不断缩小,而豪华车市场却在不断扩大。

  奇瑞想把高中低市场都抓到手里。

  然后,奇瑞开始启动多品牌战略。根据不同的市场定位,奇瑞从低到高确立了四个品牌:微车品牌开瑞和奇瑞,商务车品牌威麟,以及高档轿车品牌瑞麒。2010年,又新增了“奇瑞?旗云”系列,主打经济型轿车。按照尹同跃的计划,“多品牌战略并非简单的品牌叠加式扩展,而是奇瑞品牌战略对接国际的一次全局部署。”奇瑞想用一个品牌矩阵,与合资品牌进行直接交锋。

  与之相适应,奇瑞在内部实行了包括事业部制在内的组织架构变革。几番调整后,在2011年最终设立了开瑞、旗云、威麟、奇瑞和瑞麒五大事业部。其中,开瑞、旗云和威麟品牌的产品和运营分别由各个独立事业部负责,奇瑞和瑞麒事业部保持在奇瑞汽车总公司范围内。

  奇瑞的想法并没有摆脱“先规模后利润”的框架:大量推出车型,每款车多卖一点,总销量提升,顺便可保住自主品牌销量第一的地位。这就是当时有名的“多生孩子好打架”论调。

  为了支撑多品牌战略、进入不同的细分市场,奇瑞投入巨资研发了数十款车型。当年,奇瑞推出了18款车型。之后到2010年,四大品牌又有17款全新或改款车型上市。

  但是奇瑞的多品牌战有两个悖论。其一,低端品牌奇瑞推出中高端品牌瑞麒,然后又告诉市场,这款高档车是低档品牌奇瑞生产的,最终结果只是提升了一下奇瑞的知名度,而瑞麒在中高端路线举步维艰。其二,奇瑞有限的资源被分散到多个品牌的众多产品之上,多品牌战略和事业部制并未见成效,也难以让各个品牌都得到有效的品质支撑、渠道支撑——研发各自为战,渠道商则更喜欢卖畅销款,价格向合资品牌看齐的瑞麒性价比并不突出。

  这种情况下,剔除QQ的销量后,奇瑞其他车型的销量均不如人意,多品牌战略只停留在奇瑞的领导层。2009 年,高端车型东方之子上牌数销量平均每月两百多辆。瑞麒品牌更为尴尬。根据第三方机构“全国汽车市场研究会”的数据,自诞生到2013年6月,奇瑞总销量为12万台,2013年则只有738辆。其中,代表高端的G5、G6两款车型总计销量不足1400辆——哪怕是花500万欧元请梅西代言也不行。

  而且从2004年开始,奇瑞的主营业务一直都在亏损,这种状态一直延续到了2013年底。所有后来的调整与变革,都在为奇瑞的这次多品牌扩张埋单。

  2010年3月,第200万辆车下线,2011年7月,尹同跃将一辆瑞麒G6驶下生产线,这是第300万辆——在两年后这款车型和它的品牌将一起消失。

  点评

  国内市场消费层级非常明显,消费特点多元,奇瑞想用不同品牌来抢占不同市场群体。尹同跃对市场的判断并没有错,可惜他高估了奇瑞的实力。低端品牌往高处走,难。羽翼未丰的奇瑞,用有限的资源养活高中低三个档次的品牌,更难。

  二次转型,回归一个奇瑞

  在2008年到2013年期间,奇瑞6年亏损累计超过20亿元。在2013年,奇瑞销量也被长城、比亚迪、吉利超越,自主品牌第一的位置已经被取代。长城汽车连续数年实现销量和盈利高速增长,吉利汽车和比亚迪汽车经过深入转型之后,也已经回归到稳定的盈利状态。而奇瑞一直处在无利润、慢增长的转型谷底。

  多品牌战略也曾帮助自主品牌车企找到市场突破口,但资源的持续分散会影响车企正常经营。在汽车行业,在没有形成有竞争力的车型前,研发的车型越多、投入就越大,成本就越高。

  而且,奇瑞车型更新太快、产品线太长,致使规模效益较低,而且新上市产品又必须增加推广预算。

  在多品牌战略执行的第二年,也就是2010年,奇瑞推广费用支出增加近3.5亿元。

  奇瑞也开始怀疑多车型策略是否还适合市场形势。奇瑞又开始酝酿新一次转型,但是这一年,奇瑞只是将产品先做了分类梳理,将高中低端的车型进行重新命名梳理。

  2011年,奇瑞开始了“二次转型”。此前的130多个新车项目,经过生产部门的成本核算和销售部门的市场预测后,被精简至不到30个。2012年,威麟事业部被撤,威麟品牌逐步停用,旗云销售部门也纳入了奇瑞汽车销售公司,而开瑞事业部则被剥离,合并到了母公司奇瑞集团。2013年2月,旗云事业部被取消。

  最终,在2013年4月,奇瑞推出自己新logo的同一天,正式宣布停用瑞麒、威麟和旗云三个品牌,剥离开商用车业务,选择从“多品牌战略”回归到“一个奇瑞”、“一个体系”。所谓“一个奇瑞”,就是回归到奇瑞品牌本身;所谓“一个体系”,就是在奇瑞汽车,研发、采购、制造、质量、人事、财务等诸多事务都在一个体系之内,不再各自独立、自成体系。

  奇瑞原有的20多款产品被进一步缩减到9款,最终只剩下艾瑞泽、风云、瑞虎和QQ四个产品系列。放弃多品牌,采取收缩战线,集中优势资源打造精品车型,奇瑞的品质提升开始替代规模扩张成为主题。

  不过奇瑞并没有放弃中高端品牌,它用了另外一种方式。2007年,奇瑞与以色列控股集团合作,双方各出资50%,成立了观致汽车。观致是独立于奇瑞的中高端品牌,主要车型对标大众和丰田。之后,奇瑞又在2012年与路虎捷豹合作,成立奇瑞路虎,意在路虎捷豹的国产化中分一半利润。

  上世纪60年代,丰田用小型车进入了美国汽车市场,丰田由此背上了“廉价、低档车”的名声,最终高档车皇冠在美兵败。后来,经过4年的精心筹划,1989年丰田在美国推出了LEXUS。为了不让丰田品牌连累LEXUS,LEXUS在美国独建渠道、专卖店,一切都与丰田品牌迥然不同。丰田皇冠在美国的困局与奇瑞瑞麒的遭遇十分相似,LEXUS与观致的诞生也十分相似。

  “汽车品牌实际上是一种资产的积累,不是一蹴而就的,它需要深厚的文化底蕴和历史积淀。”在早期,“大家都盲目地扩大产能,盲目扩大销量、盲目扩大产品线,导致资源进一步分散,基础不够牢。”尹同跃的反省实际上也代表了自主品牌整体的反省。比如吉利,它跟随奇瑞做了多个品牌,然后又和奇瑞一样,全球鹰、帝豪、英伦也都回归到了“一个吉利”。

  点评:

  从来就没有单品牌就是最佳品牌战略的结论,也从来没有多品牌就注定行不通的规律。品牌问题不在于品牌叫什么,或品牌有几个,而是要让消费者在消费的各个环节都能感知到产品的价值。从创立到转型,奇瑞所有问题的关键只有一个:产品。

  正向开发,一切推倒重来

  奇瑞一直试图寻找到一种做汽车的正确方法,有时甚至显得有些标新立异:当别人合资时,奇瑞做自主品牌;当奇瑞自己做合资时,同时又创造了观致模式。奇瑞唯一随大流的是其逆向开发模式。但恰恰是这一点,让奇瑞步履维艰。

  做观致汽车时,以色列控股集团与奇瑞给观致定义了模式:以色列人出钱,利用中国的成本要素、中国的目标市场、德国的管理团队,做成日本车,以韩国车的价格出售。但是,以色列控股集团带领德国团队研究后发现,这个商业模式从逻辑上是通的,但在奇瑞的工厂里却行不通,原因是“奇瑞没有体系”。

  从创立之初开始,奇瑞的逆向开发就显得简单粗暴:找一款目标车型,将其进行拆解、测绘,然后进行仿制再生产。一般情况下主要是调整外观,保留底盘、内部空间结构,调换发动机与相关配件。这种造车模式非常简单,找一个能干的带头人,给一千人,然后就可以做出一款车。

  这是所有自主车企的“通病”。在初期,这确实是迅速积累技术、快速推出产品以求生存的捷径。其弊端在于“低质低价”,市场后继乏力。奇瑞齐头并进的逆向开发项目车型繁多,但这些产品并无本质区别,毫无竞争力可言。

  在逆向开发模式下,奇瑞整车的各种测试总会出现问题,解决了一处毛病之后,其他问题接踵而至,工程师们百思不得其解。“给我们一堆瑞士表的图纸到中国来做,我们也做不了瑞士表。”尹同跃的比喻说出了自主车企的窘境。汽车技术很大的一块是体系技术,而非片面理解为发动机、变速箱、零部件等,奇瑞没有一套全面的技术体系。

  “尽管我们开始买了一堆鲍鱼、大虾,也没有做成一个大餐来。”尹同跃对记者说。奇瑞一度认为将车做大,引进好的国外供应商,就能做品牌,但事与愿违。

  还有一个典型的例子,长城SUV车型哈弗H8先后两次因质量问题延期上市,也是因为其逆向开发模式在作怪,据说奔驰ML350是H8的原型车。

  奇瑞决定调整组织架构和产品理念,将逆向开发转为正向开发,产品以艾瑞泽和瑞虎为主。奇瑞把车型分解成最小单元,然后从最小的部分进行逐一验证,最后形成统一的技术体系。

  在奇瑞外部,观致项目另起炉灶,尽管它是高端梦想的继续,但是它离奇瑞越远越好。观致在全球挑选组件研发团队,精研消费者需求、产品定义与设计、系统集成与市场营销,将非核心业务外包给全球供应商合作,最终形成观致自己的技术体系。

  而在内部,奇瑞砍掉了近百个逆向开发项目,重点进行M16车型也就是艾瑞泽7的正向开发。具体而言,在研发方面,按照跨国公司普遍矩阵式研发体系,将研发分解为外观、车身、底盘、动力总成、电控系统等不同的研发部门,利用这种平台同时实现专业化、模块化的开发。

  尽管正向开发方式在国际上已成惯例,但对于习惯“逆向开发”的自主品牌却并非易事。正向开发周期往往是逆向开发的十倍以上,需要车企耐得住寂寞,并敢于牺牲发展速度。从2010年到2013年,奇瑞真正意义上只开发了艾瑞泽7一款车,这也造成了奇瑞三年无新车的局面。而结果当然是不同的,艾瑞泽7的IPTV(千辆车故障率)系数达到了90,已经与合资产品处在一个水平。

  2013年7月,上海,艾瑞泽7正式上市,尹同跃在发布会上有些激动,说了一句:“我们学会了造车。”

  点评:

  奇瑞的问题是出在“做汽车的方法不对”。尹同跃这批人做汽车也做了30年,过去做汽车实际上没有正向开发的概念,一群人拿到一个任务,开发一个产品,然后跟随一个产品。

  渠道体系分分合合

  一路颠簸的奇瑞,其渠道策略也曾左右摇摆,历经数度分合。从奇瑞成立初期的单一网络销售,到后来多品牌战略下渠道分网,然后是重回大区制,现在又回到并网销售。

  2004年,多年快速发展的奇瑞汽车遭遇成立以来的第一个难关。在中国汽车市场首个寒流冲击下,奇瑞生产、质量、服务与渠道问题逐渐暴露。“2004年底,奇瑞汽车的价格体系乱了,经销商互相杀价,大家无利可赚。那时,奇瑞几乎到了崩溃的边缘,离死只差一步。”当时的见证者说,奇瑞全国265家经销商中,近半不打算和奇瑞续签代理合同。

  于是奇瑞开始酝酿分网。2005年初,奇瑞根据当时的10个系列产品成立4个独立的销售部门,形成4张独立的分销网络。分网体系下,经销商的势力被重新划分,势力范围被压缩,一家经销商最多只能总经销1~2款产品。这种策略下,奇瑞可以加强对经销商的管理。2005年,奇瑞的销量奇迹般地达到了18.9万辆。尹同跃毫不避讳地说:“2004年12月之前,我们没有营销。”

  在后来的多品牌战略中,奇瑞、瑞麒、威麟、开瑞四大品牌的产品销售分属三个销售公司,奇瑞分网政策延续,其庞大的产品线正好需要多重分网进行管理。不过,奇瑞的分网策略也没有很好地解决“内部矛盾”。

  2010年世界杯前夕,奇瑞销售公司斥资500万欧元请梅西代言瑞麒,广告倒是推出来了,也吸引了很多经销商投身建设新经销系统。但是,进入系统后他们却发现自己上错了船。且不说G5对标合资品牌的高定价区间让经销商进退两难,光是瑞麒的销售压力就让他们难以承受。

  在瑞麒销售体系下,经销商销售任务是逐月递增,十分苛刻。比如每月销售目标为100辆,但首月有50辆的增量任务,第二个月是100辆的增量任务,全月至少销售200辆,第三个月的增量任务则达到200辆,全月销售数量为300辆。即便前两个月任务完成,第三个月完不成,整个季度的返利都拿不到。

  多品牌战略时期,如果把瑞麒放在奇瑞品牌的网络里面销售,那样的话又完全违背了瑞麒创高端品牌的初衷。

  重压之下渠道商很受伤,许多4S店纷纷退出。而奇瑞则成了暂时的获利者——车已经压到了经销商的库里,经销商的现金变成了奇瑞的现金流。但是对于瑞麒品牌而言,没有销量,就无法支撑快速扩张的营销网络,品牌打造也难以为继。于是瑞麒的败退不可避免。这笔账当然不能算到经销商头上,只能说是奇瑞并没有规划好高端品牌的经营和渠道策略。

  2013年,在“一个奇瑞”的战略下,奇瑞又重新开始并网。之前,在同一个汽车市场,会有门对门两个奇瑞4S店。两家店卖的奇瑞产品是不一样的,这正是分网销售模式下的遗留问题。为了提升客户的消费体验,奇瑞有必要推行一个标准体系。因此,奇瑞又决定将所有产品并网销售。

  奇瑞的不断调整给企业自身发展带来了希望,却让跟随其多年的经销商感到无所适从。对经销商来说,唯一的好消息是,奇瑞的产品结构已经稳定下来,且单车销售均价也在提升。

  2013年11月底,瑞虎5上市,至此,奇瑞形成了旗下4大产品系列,分别为QQ、风云、瑞虎和艾瑞泽。瑞虎5、E3和艾瑞泽7等二代车型渐渐担当起销量重任,已经占据了总销量68%。奇瑞每辆车的销售均价也逐步提升到了7万元以上。

  也正是因为产品结构的调整,使奇瑞实现了十年来主营业务的首次盈利。

  点评

  奇瑞内部产品的调整,让经销商在业务结构上无所适从,但是日渐高涨的产品均价将是经销商留下的理由。

  “小草房”中能造出好车吗?

  从多品牌战略,到二次转型,再到一个奇瑞,每一次战略调整,都涉及到开发模式、渠道模式的改变。除此以外,还牵扯到一个敏感问题:管理模式的改变。

  从创业到崛起,到自主品牌第一,奇瑞的规模和体量在暴涨,这直接导致了奇瑞的管理水平与企业的规模不匹配。

  “当时觉得做汽车原来如此简单,赚钱也这么简单,感觉飘飘然。其实我们之前还是很肤浅的一个团队,至少我是很肤浅的一个人。今天那些人是工程师,明天就是部门总经理了,实际上中间没有过渡期。”尹同跃说。

  在奇瑞的领导团队,有与尹同跃一样从一汽大众过来的,也有安徽本土一帮人,大家“特别能吃苦、特别忠诚的团队,但按照新的体系做,大家都不会做。”为了转型,奇瑞又引入大量海归派,因为这些人能把公司带到更高的高度。

  奇瑞转型的代价也包括撕裂的公司文化。新项目、新理念,老人不理解;老产品、老车型新人没兴趣。分歧演化的结果,是多批海归派人才的离开。

  奇瑞“715工程”很出名:每周工作7天,每天工作15个小时。这种吃苦文化源自奇瑞的“小草房”精神,但是工程师的苦熬并不是生产一款好车的必要条件。

  2009年,尹同跃在上海参加观致评审会。以往做评审,设计人员都会告知每款车的不同设计风格,而这一次却行事迥异。尹同跃发现每一款车都有大量图片资料,全是人的图片,这些图片花费不菲。

  “他们告诉我,产品是要卖给用户的,必须要清楚产品卖给谁,然后要掌握他们的心理状态、生活状态。必须要研究人的行为,全部人的行为,把中国人、外国人分成很多种,他们的购买能力,他们的生活圈,吃什么、喝什么,用什么。”工程师有时候需要进入生活家的角色,最好再加一些艺术家的眼光……

  合资公司的成立,在品牌与产品理念方面反哺,可令奇瑞发生质的变化。不过,奇瑞自身在膨胀,还要兼顾捷豹、观致,容纳不同的思维理念,奇瑞藉以起家的“小草房精神”能否统筹这三种不同的理念模式?

  当正向研发解决了产品与品牌的痛点,奇瑞还需要一套合理的管理模式,以及一种融洽文化氛围。一辆好车当然需要好的润滑,不是吗?

(责任编辑:DF070)

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