“一个没有创新的企业是没有灵魂的企业。一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业。”在格力电器的展厅里，上海证券报记者看到墙上赫然写着两行大字。通过自主创新掌握核心科技，格力为自己挺起脊梁、注入灵魂。这帮助它从20世纪90年代的空调小厂，跃升为如今全球家电行业领军企业。

　　格力电器不仅是家电行业龙头，更是行业中当之无愧的链主。记者在调研中发现，作为产业链的主导者，格力电器将它的价值观注入到了产业链公司中。格力电器对高质量产品的要求，也正是对供应链企业的要求。格力的严标准，带动了家电供应链质量的整体提升。

　　“它们长大了。”格力电器董事长董明珠在对记者谈及链上企业时，反复提到这句话。在她看来，格力电器曾经通过标准合作、技术合作等培养过对方，就像母鸡孵化了一群小鸡。但当小鸡羽翼丰满，便可以独立生活，不再受到格力电器的控制。

　　在共同做大蛋糕之外，链主与链上企业关系中的核心议题还有利益分配问题。对此董明珠认为，“共同富裕”是格力电器与上游协调利益的原则。“采购首先是以品质为导向，不是以价格为导向。”董明珠说。

　　掌握核心技术就是掌握自己的命运

　　纵观格力发展历史，其对技术创新的思考，大致走过三个阶段。

　　1996年，中国百姓对空调的需求攀升，中外家电企业如火如荼地开拓市场。在那个中国商业的“草莽时代”，家电行业里也不乏乱象。不过，难能可贵的是，格力原董事长朱江洪十分看重产品质量。1996年，格力确立了“以技术创新抢占制高点”的产品开发战略。

　　回头看，那个时代格力的技术开发更多是引进、消化、吸收、再创新，以实现技术快速追赶为主。

　　2002年，时任格力电器董事长的朱江洪前往日本洽谈多联机技术转让问题，遭到对方拒绝。这次拒绝让格力切身认识到，其他企业是不会转让核心技术的。而自己如果无法掌握核心技术，就只能成为追随者，不可能成为行业引领者。

　　痛定思痛，为了将命运掌握在自己手中，格力踏上了“掌握核心科技”之路。此为公司技术发展的第二阶段。

　　在董明珠看来，掌握核心科技靠的是自主创新，她十分强调“自主”的重要性：“拿来别人的东西，或者借助别人的技术，不能说不是创新，但不是最优秀的创新。格力电器选择走自主创新这一条路。”

　　董明珠表示，最近5年，公司更加感觉到了自主创新的重要性。虽然通过自主创新获取创新成果的速度相对慢了些，但成果的存活率、后续发展动能更加强大。比如她在各种公开场合举例的热泵洗护机，使用了格力先进的压缩机技术，成为目前市场上独一无二能够实现在家干洗衣服的洗衣机。此外，格力为企业客户推出了“不用花电费的中央空调——光伏直驱变频离心机系统”。

　　这些“脑洞大开”的产品，体现出格力正在向“创新领先者”转型，进入技术创新的第三阶段。

　　2012年，格力已经在全球家用空调销冠宝座稳坐8年，掌握了多项国际领先技术。就在这一年，董明珠接棒朱江洪出任格力电器董事长，格力开始转向新的创新阶段——做创新领先者。这意味着持续保持公司的创新力，基于对行业领域发展前景的洞察和主动承担社会责任，做出对未来技术发展的提前预判，创造市场需求。

　　从模仿，到掌握核心技术，再到引领技术创新，格力走出了一条自我超越之路。

　　朱江洪、董明珠曾分享过自己的创新方法。朱江洪认为，技术创新分为三步：观察、灵感和试验。他也同样强调干部要深入一线开展工作。董明珠则认为，创新要以问题为导向，提出新方法，获得新成绩，要以为企业和社会创造价值为目标；在解决问题的过程中，干部要注重深入现场，及时解决问题。

　　从专利数据来看，截至2023年末，格力电器累计申请专利近12万件，其中发明专利申请约6.4万件；累计发明专利授权20416件。2013年至今，格力电器专利申请平均年增速达1万件。格力电器是唯一一家连续8年进入中国发明专利授权量前十的家电企业。

　　严规章明制度企业由内而外蜕变

　　除了技术自主创新，格力还有一大特色就是管理。董明珠个人的“雷厉风行”风格，在格力化为了严格的标准体系和规章制度。虽然有人批评她的严格——她本人对此也很清楚——但历史上，格力正因严格的规章制度而产生了蜕变。

　　1995年是格力企业生命中的重要一年。当时，格力刚刚经历了销售人员的集体“叛逃”，公司管理层大为震动。此前管理层认为，企业的信誉主要靠产品质量，销售只要“不出错”即可。而销售离职危机后，管理层及“销冠”董明珠都意识到，必须从根本上理顺公司经营部的关系，彻底解决部门的乱象。经过投票，董明珠被推选为经营部长，接下了这个难题。

　　当时，格力出货对账比较混乱，而混乱给了销售人员赚取灰色收入的可乘之机。此外，不少员工认为企业是公家的，对待工作消极怠慢，只想凭着小权牟取私利。

　　董明珠在自传中回忆道，她当时通过“一系列得罪人的举措，一整套严格的规章制度，使格力经营部在很短的时间内就完成了自身形象的重塑”。

　　有件小事，体现了董明珠既严格，又不乏温情。

　　为了整顿经营部人员的形象，她上任后规定上班时间不准吃零食。有一次临近下班时，她看到办公室内一位女员工正在吃零食，便罚她100元。董明珠知道，那时的100元对女员工的家庭不是个小数目。董明珠自感心里不安，但规矩又不能破。于是第二天，董明珠塞给女员工100元，告诉她这是私人给她的钱，但她一定要把罚款交上，以后执行规章切不可马虎。

　　董明珠还顶住压力，向管理层伸手要了部分“财权”。之前公司的货款入账由财务部管理，发货由经营部管理，两相割裂严重影响了发货效率。货款入账纳入经营部管理后，收款和发货顺畅运转起来。之前的糊涂账逐渐算清了，销售人员中的“蛀虫”也被揪了出来。

　　制度约束的效果立竿见影。1995年，格力销售额增长至原来的7倍。董明珠自述，1995年奠定了格力此后发展的基础。

　　之后，董明珠在升任的过程中不断强化制度的作用，改革制度，整顿队伍。她对记者说，于她而言在管理上实现创新的方法就是不断创立新的制度、不断改正错误。她不认为她有过管理的“顿悟时刻”，她的方法就是每天修正，不停修正，直到达到一个好的状态。

　　董明珠为何能够如此认真对待制度？面对整顿中的阻力，她又何来勇气？

　　据悉，早在20世纪90年代，董明珠就善于反思企业弊病，对做好企业有一种坚定执着的追求。她的改革并非是一帆风顺，她也并非内心绝对强大。她对经营部的“透明化”曾经多次遭到内部反对，甚至有同事想要发起对她的调查。她也会对新做法感到忐忑，那时她有了新想法后，经常需要向朱江洪寻求支持，才能够鼓起足够勇气去做。不过，在价值观层面上，她心中认定严格制度是为了更好的格力，这给了她推动制度整顿的底气。

　　以严要求、高标准作为价值观的掌门人，影响了企业的价值标准。而链主企业的价值标准，又直接影响了供应链企业的出品标准。

　　打造高标准助力供应链提质

　　改革开放初期，格力电器和当时的众多企业一样，还没有制度性的质量管控方法。这让格力吃了大亏。

　　1995年，因采购到了不合格电容，格力空调出现了大面积“死机”现象。消费者纷纷投诉，管理层十分头疼。

　　这个教训，让格力认识到“质量是企业的生命线，要像修炼生命一样修炼质量”。同年，格力建立了业内独有的专门负责零部件入场筛选的“筛选分厂”。此后，成本控制办、企管部、纪检办等机构也逐步成立，负责抓采购质量。

　　董明珠回忆，她掌舵公司后发现，整机有标准，但零部件没有标准。零部件标准的缺失会对整机企业打造好产品形成明显的拖累。因此，格力又成立了一个数百人规模的标准管理部，专门做标准建设。

　　格力内部的企业标准一般高于国家标准或行业标准。为了帮助供应商提升品质，格力将检验方法、过程、结论制作成检验标准体系，与长期供应商进行分享。

　　曾经让格力栽跟头的电容零部件就是一个例子。格力将启动电容的企业标准输出给其合作商，通过生产标准的提升，该合作商不仅提供了更符合格力需求的电容，自身也实现了快速发展，成为电容行业的领先企业。

　　此外，格力还会将自主开发的成套先进设备推广给供应商，提升供应商的检测能力。再加上输出管理理念、提供人员培训等“软性”帮扶，供应商跟着链主的步伐实现了自身成长。

　　“5年前我开始强化标准建设，从整机标准到零部件标准，全部由我们制定。我们用标准带动了配套企业的整体进步。”董明珠对记者总结道。

　　截至2023年底，格力牵头和参与制定国际标准、国家标准等836项，其中国际国外标准58项，牵头制定ISO和IEC国际标准8项；承担和参与国内外家电行业相关标准化组织140个，其中国际国外标准化组织37个。

　　董明珠对格力的质量控制体系颇感自豪。她告诉记者，在家电行业中有一句话，叫作“格力不要的给别人，别人马上就拿走了”。正因为格力有质量标准，所以有了被信任的基石，同时也给了供应商背书。董明珠说，有供应商对她表示，只要能够为格力配套，就也会得到同行的认可。

　　这样标准上的合作共建，让格力电器与供应商之间不只是贸易关系，更是合作关系。

　　随着供应链企业的长大，董明珠选择“放手”。她认为对配套企业的孵化不是永久性的。当配套企业已经足够成熟、已经为很多其他企业去配套，格力电器就不会再是对方的“主导企业”，因为对方已经可以独立发展。

　　注重品质坚持“共富”

　　链主与链上企业的关系有合作，也有竞争。双方不仅要一起开拓市场，还要形成一个相对合理的利益分配机制，这影响到产业链长久的合作与发展。

　　基于掌握核心科技的价值观，格力电器选择将关键技术如压缩机、电机、电控、电容等自控。不过董明珠认为，全部自循环的模式也不可行，企业需要有社会效应。因此，公司开放其他的产业环节给产业链伙伴，并通过前述的标准建设与供应商形成连结。

　　据悉，格力电器通过收购及自研等方式，已布局产业链核心零部件、生产制造、绿色回收等板块，形成循环产业。产业核心零部件方面，公司在压缩机、电机、模具、控制器、芯片、漆包线、电容器、智能装备、数控机床、机器人、冷链等消费和工业领域核心零部件板块完成布局。

　　《格力模式》的作者、华南理工大学教授张振刚分析，“独立自主”与“对外开放”之间要把握好度。虽然独立自主可以强化内部核心能力、避免受制于人，但过度自主可能导致难以紧跟时代发展趋势，无法低成本、快速、高水平获得外部资源。因此，格力在坚持走自主发展的道路中，既强调对内外部关键资源的绝对控制、充分发挥企业内部的自主性和创造性，又开展以我为主的开放式创新。

　　在利润分配方面，董明珠认为，格力电器遵循的是“共同富裕”的思路，不做整个产业利润的收割者。

　　现在，部分产业链中出现了一种现象：链主一年可收获百亿级别的利润，但对上下游企业残酷压价，使得产业链伙伴利润空间微不足道，甚至出现亏损。

　　董明珠对此非常反感：“如果上游公司不能盈利，那么它们一定会偷工减料。”她介绍，格力电器对链上企业的筛选是品质导向而非价格导向。在品质导向的前提下，再评估价格。因此双方需要共赢，实现共同富裕。

　　确实如此，中国链主企业应该勇挑链主企业责任，着力强链补链、攻克关键核心技术，用科技赋能带动国产供应链高质量崛起，真正做到“一家兴，百家强”。

（文章来源：上海证券报）