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像宜家、ZARA、星巴克一样去占领用户心智

2020年05月13日 15:15
作者:倪云华
来源: 中国商人

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  周鸿祎说,任何商业模式都源自于对用户的理解,如果脱离了用户谈商业模式,不是耍VC就是耍自己,最终还是耍自己。因此,我们要时刻盘问自己,究竟给用户创造了什么价值?

  商业模式不是坐而论道得来的,而是在用户需求引导下,不断地打磨、探索出来的。分享三个从用户角度思考商业模式的案例,分别是以宜家为代表的用户自助模式、ZARA为代表的用户C2B模式和以星巴克为代表的用户体验模式。

  宜家的用户自助模式:毕利书架5秒钟卖一个

  提起宜家,你肯定不陌生,家里或多或少都会有一两件宜家的家具,但是“宜家效应”这个概念也许你并不熟悉。

  我们先来看看宜家不同于一般家具的设计思维的由来。1950年的某一天,宜家的创始人坎普拉德在和雇员往车里装家具时发现,桌子占的空间太大了,既不好搬,又占地方。这样算下来,人工费、运输费都不少,这让沉迷于降低成本的坎普拉德非常难受。

  他琢磨来琢磨去,突然灵光一闪,如果把家具打散,回到家组装,就能省下一大笔费用。于是,宜家以此想法设计了毕利书架,没想到卖得很好。毕利书架不仅简洁、实用、经典,而且还可以随意改造,给人一种不刻意的摩登。

  毕利书架的火爆程度可能会超乎你的想象。据宜家官网所说,在世界各地,平均每5秒就会售出1个毕利书柜。现在全世界有6000多万只毕利书架,几乎每100人就有1个。

  精明的坎普拉德意识到,这个创新设计模式很可能会是一个双赢的结果。对宜家来说,可以节约大量的运营人员或者安装人员的成本;对于用户来说,在此过程中他们也节约了成本,更重要的是他们参与了这个产品的实现过程,有了一种付出劳动后的成就感。

  从此宜家和传统家具的模式完全不一样,按模块化进行大批量设计、生产,用户买回家的家具并不是一个完整的整体,可能是一块块待拼接的模块。当用户把这些拼接的模块组装好后,展现在家中,内心的成就感油然而生。

  心理学家们目睹了这一用户自助创新模式后,称这种现象为“宜家效应”。宜家效应的意思是,人们总会高估自己的劳动成果。就像宜家出售的需要用户自己组装的家具一样,用户对自己参与了某个环节的产品,会产生一种非理性的喜爱。这也就是为什么毕利书架能卖得如此火爆的原因。

  小结一下“用户自助模式”的要点:

  第一,无论是企业还是用户都要产生双赢。企业节约成本、人力的同时,用户在此过程中也要获得成本的节约和参与感。

  第二,在你和用户交付的产业链和价值链中,有没有一些环节是用户可以参与的,且他能获得一些价值。

  ZARA的C2B模式:让一年换四季变成一年换18季

  提起ZARA,你肯定也不会陌生,家里或多或少都会有一两件ZARA的衣服或饰品,但是你可能不知道,ZARA(西班牙服装集团 Inditex)的创始人阿曼西奥·奥尔特加的身家一度超越比尔·盖茨,成为过世界首富。

  这主要归功于ZARA系统且强大的生产、投放及配送能力——12天完成从时尚情报收集到销售全过程;两周左右完成从投放后基于用户反应再批量生产再投放的全过程;每小时8万件的配送能力。

  因此,ZARA被国内很多新零售创业者视之为C2B模式的典范,是人(消费者)、货(时装)、场(门店)无缝对接的典范。

  我们都知道用户需要的是根据潮流、更新换代的时尚服装款式,因此很多服装公司最多也只是一年换四季,而ZARA却做到了一年服装更换频率超过18季到20季。

  ZARA有很多专业买手,几乎一直在全球第一线的时装发布会现场,第一线了解“下一季用户最关注的时装是什么”;然后他们快速地把这些需求发回到总部,总部以最快的时间进行设计、生产,并发往全世界。

  其次,为了靠近用户,ZARA缩短供应链,将生产工厂转移到用户附近,并且愿意为获得更大的灵活性投放到较高的生产成本。这样,缩短的供应链将产品从设计到零售店上架的时间减少到3周,而行业平均供货时间是半年。

  ZARA一般小批量生产某种风格的衣服,所有的衣服都是实时参与市场的试验品,然后快速投放到市场去看用户反应,那些迅速抢购一空的成功款式被挑选出来再批量生产。

  比起竞争对手,ZARA零售店会测试更多款式,以确保了解用户的动态需求,并做好继续生产的准备。

  ZARA每个季度的款式只有一半是在季度前生产的(行业的平均水平是80%在季度前生产),剩下的一半则是在季度中得到反馈后再设计、生产出来,这样保证了ZARA的新款式总能抢在某一流行趋势达到顶峰或衰退之前送至店铺,供顾客购买。

  对用户来说,这些无疑能让他们最快地感受到时尚的潮流,而且又能找到自己的喜好。这就是C2B模式的核心,从用户的角度去思考企业的生产。

  过去很多企业,是从自身的角度去思考用户要什么,而ZARA的C2B模式,是从用户的角度来反向思考,进行供应链和生产管理。它强调的是对用户有价值,用户觉得得到了更加满足个性化的产品或者服务。

  这也是为什么ZARA能做到一年换18季,创始人成为世界首富的原因。

  小结一下“用户定制C2B模式”的要点:

  第一,不要从企业的角度思考用户要什么,而是要从用户的角度反思,进行供应链和生产链条的重塑。

  第二,在运用这个模式之前,务必要进行灵魂三问:你是否能快速把握用户的需求,是否能快速提升供应链的水平,在强调个性化的过程中是否能够解决利润的问题。

  星巴克的模式:卖的不是咖啡,是用户体验

  提起星巴克,你肯定不陌生,但是你肯定好奇过为什么它的咖啡比其他同类咖啡馆更贵,还能卖得这么好,而且喝星巴克的人还那么爱晒朋友圈?

  事实上是这样:星巴克的产品不单是咖啡,还有咖啡店的体验文化,咖啡只是一种载体。所以人们常常说“星巴克卖的不是咖啡,而是一种混合的商业及情怀的体验”。

  星巴克的创始人舒尔茨非常重视消费者体验,他注重在细节上打造能让消费者愿意停留的空间,他反对不利于实现这个目标的任何事情。

  在2007年经济危机期间,他曾经把盈利的早餐三明治下架,只是因为加热三明治时,整个店里会充满刺鼻的焦奶酪气味,会破坏星巴克的整体形象。

  舒尔茨提出的“第三空间”成为星巴克商业与情怀的代名词。何谓第三空间?所谓第一空间是我们每个人的家,第二空间是我们每个人的办公场所和职场环境,而星巴克提出的第三空间:一个在家庭与工作场所之外的“温暖、舒适、享受”、可以和朋友、商业伙伴进行洽谈的场所。

  因此,在星巴克场景店,你可以看到高矮不同、形式各异的座位。这些不同的座位,背后都有着星巴克的思考“用户需要怎样的沟通环境”。

  有时候,用户只是简单的聊天,时间很短;有时候,用户需要的是一场促膝长谈的沟通。星巴克挑选出高矮不同、形式各异的座位,来匹配不同场景下用户的需求,能使用户总是舒适。

  这一切,都让用户身在星巴克这个美好的场景中,体验到“我以一种美好的状态存在着”的感觉,人们依恋的就是这种不一样的体验——区别于家庭和工作的美好情景,与他人发生着连接,感觉自己融入了一个美好的群体。

  用户体验商业模式的特点就在于,企业要从人们的生活和情境出发,塑造用户感官上的体验以及思维方式的认同,以此抓住用户的注意力,改变消费行为,并且在这个基础上为商品找到新的生存价值和空间。

  这就是星巴克为什么能卖得贵,还能卖得爆的原因。

  小结一下“用户体验模式”的要点:

  第一,用户体验的商业价值越来越高,要从用户的生活和情境出发,赋予产品更多的内涵和生命,捕捉用户内心当中所希望获取的东西。

  第二,在你的产品和服务当中,是否能够赋予它与用户的内心和感官相关联的认同点,如果能找到这样的认同点,那么你就找到了新的利润增长点。

  有没有发现,这些优秀的企业都有一个重要的共同点,它们已强大占领了用户心智。一提到咖啡馆,就会想到星巴克;一提到家具组装,就会想到宜家;一提到C2B服装,就会想到ZARA。

  事实上,你能多了解你的用户,决定了你的企业成就有多高,如果在顾客心智中没有位置的企业,终将从滚滚商海中消失。

(文章来源:中国商人

(责任编辑:DF529)

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