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S2b2c模式下 定制家居企业如何用“四力”实现管理升级?

2019年09月23日 07:10
来源: 乐居财经

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  “定制家居”泛指根据客户需求定制设计加工生产的板式家具。

  早期定制家居企业多为单品类(厨柜定制、衣柜定制),后陆续发展成全屋多品类(全屋定制、整木定制)。

  近年来,消费端还出现了“大家居、整装、拎包入住”等家居新物种。

  定制家居企业若要启动整装、大家居战略,企业的定位要从产品制造向供应链整合转型,业务层面迭代需要新的商业模式支撑,管理认知的重建很重要。

  定制家居企业大多采取B2B(Business to Business)渠道管理。B2B模式渠道管理推崇强标准、严监控,厂家关键是找到并“管住”经销商,而自己不具体直接服务用户。

  定制家居还属于“产品+服务”型模式,厂家只供应“半成品”的部件或配套,终端服务链条长,尽管客户端的服务含金量高,但长期被忽视、弱化。

  那么在B2B模式下,定制家居的渠道和品牌归属于厂家,经销商则投入资源建店经营,最后留下了什么呢?没有。所以,“飞单”之类的经销商短期利益行为难遏制,即使厂家采取CRM系统等录单稽核行为,经销商也会有虚假维护应对。

  实际上,定制家居厂商的信任关系脆弱,近期几大品牌经销商的爆雷只是冰山一角。B2B管控模式失灵,终端消费需求变化又火上加油,定制家居企业必须寻找新商业模式。

  曾鸣教授在《智能商业》一书阐述过,C2B(Custom to Business)是核心商业模式。定制家居行业具有“大规模定制”属性,其DNA就是C2B。“大行业小企业”现状需要通过中间形态S2b2c模式(S指Supply Chain供应链平台),再演化到C2B模式。(由于多数定制家居企业处于B而不是S,故本文从B2b2c模式运用谈起。)

  B2b2c模式指大B(厂家)和小b(经销商/设计师)一起服务于c(客户)。定制家居厂商的关系重建,从“大B”管“小b”的管理型,转向“大B+小b”的协同型。

  大B(厂家)的品牌影响也许将不再那么重要,小b(服务商/设计师)崛起,c(客户,不一定是终端消费者)则因个性化服务而来。“设计主导流程”就是B2b2c模式的具体表现。

  以下,我们通过B2b2c模式看待定制家居企业的厂商管理升级,从“四力”——产品力,服务力,渠道力,品牌力,分别解读:

  1、产品力:开发、制造、供应链,三种能力谁更重要?

  原创开发设计是企业的竞争力吗?对多数定制企业来说并不是。

  国人的家装主流风格奉行“拿来主义”,北欧、简欧、轻奢等一阵风,所谓原创开发大多是“复制粘贴”行为。厂家与其追求“假原创开发”,不如转向制造工艺等真内功。

  因为,制造能力可以构成企业的竞争力。随国产设备性能的提升,信息技术公共资源,定制厂家的智能制造门槛降低,硬件投入不再是护城河。而精益生产、成本领先的制造能力仍是壁垒。

  大B获得产品力的关键(同时也是大B未来向S升级的关键),是供应链能力。

  以衣柜定制企业转型全屋定制设计为例,企业助信息化较快实现全屋板式家具产品线的延伸,但外延的建材部品(如地板瓷砖)、成品家居(如床沙发)、软装等配套,需要超强的一体化开发和供应整合,才能确保用户获得理想的一次交付体验。

  全屋家居宅配供应链拼的不是价格,而是拼整合能力。

  厂家的初心在于“产品”,不论是自主生产还是产业整合,目标都是面向经销商(小b们)提供“一次交付能力”。

  近年不少跨界企业起步偏重市场营销,品牌建设耗费巨大,却忽略制造交付等基本功,导致经销商交付延期、产品缺漏少等,降低经营效率又透支品牌信心。

  因此,厂家的产品力必须聚焦到“交付”主线,才能提升经销商服务力——即:降低门店设计难度,安装复杂度,降低经销商人工依赖,提升经销商运营效率,提升用户满意度。

  2、服务力:赋能小b的关键人力资源(设计师、安装技师)

  一般来说,定制服务需要与用户的现场交流,和家装的服务流程高度重叠。由于家居定制服务与家装服务的边界模糊,所以才催生出“整装”这类混合业态。

  设计师的专业性则体现在测量和方案设计,一对一的方案沟通体现出设计师的综合服务能力(也是订单成败和单值大小的关键)。

  全屋定制必须提高定制设计师的职业含金量,增强定制设计师的职业吸引力,设计师群体整体素质的提升对定制家居行业发展非常有利。

  从厂家角度看,设计软件工具解决了成为设计师赋能的第一步。借助设计软件的公共资源(比如三维家),可以快速实现设计出图,报价、下单等效率提升。

  而优秀的家装设计师则可以反向参与定制企业的产品开发。企业提供开发平台(理念,机制,物料,工艺),邀请家装设计师参与套系开发,双向互动又能加快企业的S2b2c模式进化。

  现场组装安装一直是交付服务的痛点。随着人口的老龄化,年轻的安装技师从哪里来?全屋定制需求的提升与职业化安装队伍的严重不足,成为定制家居企业发展瓶颈。安装服务成本持续攀升是无法回避的。

  定制家居经销商转型为家居综合服务商,要吸纳更多小b(设计工作室,外包安装队)形成事业合伙,才能承载更多的品类集成服务。

  而大B的能力在于产品标准化、简化。(再重复下:降低门店设计难度、安装复杂度,降低经销商人工依赖,提升经销商运营效率。)

  3、渠道力:从大B视角的网点布局转向c视角的体验服务

  B2B的加盟管理中,好地段好门店是厂商关键资源,定制家居企业这几年在“开大店,多开店”上消耗了太多资源,经销商“能载舟也能覆舟”,低效的门店网点形成了企业的重资产,也埋下很多雷。

  从消费趋势上看,家居建材实体店受新零售冲击,但多数二三线品牌的网点布局本身就少,所以尚谈不上受新零售影响。中国有3000多个县城,品牌企业有效布局1千家门店是合理要求。

  年轻一代用户是“懒又精”,用户通过微信、抖音完成产品知识的普及,到购买阶段则直接跳过导购,直奔设计师的方案沟通。门店需求的背景发生改变,就必须从厂家视角的产品布局,转向用户需求的体验场景创建。

  尚品宅配的卖场、写字楼建店就是范例。消费者在场景体验中建立起对设计师的信任,任何地方都可以成为定制家居的“场”。

  定制家居快建店,多建店的野蛮生长红利期已经过去。市场能做多大,需要大B影响力,更需要小b服务能力。

  培育小b服务力需要厂家有强大的赋能输出,厂家组织结构需转向“小前台,大中台”模式。“小前台”意味着渠道管理要从“重”变“轻”,“大中台”的建设不是重人力物力的部门建设,而是采取借力市场化机制,实现厂家(大B)与经销商(小b)的双向智力资源共创共享。

  4、品牌力:定制品牌的人格化、个性化

  定制家居企业如何打造消费者品牌?

  重新审视会发现,行业百亿龙头的企业还处于“行业品牌”阶段,二三线梯队的品牌建设更要重新定义。多数厂家觉得广告投放塑造品牌快,几年花费折腾后发现自己的发展主要是跟对趋势,并不是广告有效。

  定制家居品牌建设最大的资源是时间,定制家居品牌需要用户口碑沉淀。定制家居低频消费,与产品接触最多的是家装设计师和安装技师,他们是KOL“意见领袖”。

  而设计师工作室可以加入经销商的小b,成为服务协同网络组成。大B和小b群体(经销商,设计师工作室)携手服务终端用户。

  用户口碑首先是设计师口碑,打造家装设计师等渠道的品牌口碑,需要聚焦和坚持。

  更主要的一个影响是新趋势:90后消费群体可能不太关注(甚至不相信)厂家品牌,但会选择相信设计师,愿意通过身边的设计师来选定产品服务

  定制家居品牌的“人格化,个性化”是值得探索的新课题,尤其在自媒体融媒体兴起的新常态下。

  简要的说,B2b2c模式是大B(定制家居企业)以增值服务赋能小b(经销商/设计师工作室),共同服务用户c。小b借助大B的标准化产品供应,发挥灵活性降低服务成本。鉴于小b的灵活弱化大B的管控,二者动态平衡关键在于,小b把与c的交易透明化,及时反馈给大B,大B信任下就能给予小b持续资源输入。

  “大家居,整装”是定制家居企业从B向S迭代的信号。定制家居企业属于“慢慢来,比较快”。慢就慢在生产力养成、服务口碑形成。火候到了,渠道和品牌才有张力。

(文章来源:乐居财经)

(责任编辑:DF512)

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