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银行子公司:战略协同与风险隔离

2018年10月26日 02:56
编辑:东方财富网

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  金融业的分业经营与混业经营,一直是个纷纷扰扰的问题。无论是哪一次的分与哪一次的混,都是利弊权衡的结果。这并不是一个理论问题,也没有什么对与错,只是当时当下的权衡与博弈。因此,也没有哪一次的分和混是完全相同的。现在允许银行设立各类子公司,也是利弊权衡的结果。

  其他行业的多元化发展,只是企业自身的战略选择问题,从来不是宏观层面的监管问题。唯独金融业,才有这么个纷纷扰扰的问题,究其因,就是金融业的公共性和强大的外部性,以及金融业对国民经济运行安全的重要性。尤其当不同金融业务风险在不同市场间蔓延,会对经济运行产生巨大的破坏力。这也说明,金融业为什么要持牌经营,其目的不是金融业的垄断,而是一种有效监管。

  设立子公司的四大冲动

  古今中外,金融机构天生就有混业经营的冲动,目的当然是有利可图。因此,分业还是混业经营,取决于当时的经济状况和监管政策取向。理论上,不同的金融业务具有相关性,同时,同一客户往往需要不同的金融服务需求。如果协同得好,金融机构可以赚更多的利润,而客户可以因需要合作的金融机构减少可以节省交易成本。而且,金融业务有一定的周期性,混业经营可以弥补不同周期的营收与盈利。

  具体到现实中,金融机构希望混业经营的目的,并不是这么单纯。以银行子公司为例。子公司牌照,有些是银行牌照本身就有的功能和业务,如信用卡公司、消费金融公司、汽车金融公司,目前一些人在呼吁的直销银行、香港最近在发的虚拟银行牌照等;有些是银行牌照不具备的功能和业务,比如信托、保险、投行业务等。

  设立后一类子公司的目的,比较容易理解,前一类子公司的业务银行本身就可以做,为什么还要设立子公司呢?

  首先当然是为了促进某项业务快速做大做强。通过设立子公司,可以脱离母行在考核机制、资源配置、人员使用等方面的束缚,有利于业务的快速发展。

  其次是希望把某项业务做得更加专业化,在市场上更具竞争力。

  再次,希望子公司最终能上市,并且由于一些业务的概念炒作,子公司的估值可以高于母行的估值。如果能达到这样的目的,同样的业务在母行体系内做,当然不如成立子公司独立出来做好。

  第四,也有完全是从部门利益角度考虑的,一些业务部门,甚至部门负责人觉得,体系内做业务,各方面掣肘比较多,如果能成立子公司,会有更大的自主性。包括人、财、物,也包括业务的审批、考核、核算等。实际上,搞事业部、搞独立核算,道理差不多。所以在论证必要性时,理由都差不多。还有些设立子公司,是考虑子公司能让银行员工入股,增加员工福利或提高对员工的激励。一定意义上说,这与上世纪八、九十年代搞三产的目的有点类似。

  战略协同的四大难题

  就战略协同而言,特别成功的并不多。有些机构因为混业经营,一时业务迅速扩张,利润高速增长,给人感觉非常成功,也引领了一时的混业经营潮流,但很快因为风险的暴露而改弦更张。这也是混业经营在国际上被不断争论的原因。

  设立子公司,当然是希望充分利用母行已有的强大客户群,实现利润最大化。也因此,许多子公司的策略往往就是依托母行迅速做大业务。这样的子公司,一般都是母行运用各种资源和手段喂大的,几乎没有什么市场竞争力。在市场上真正有竞争力的子公司,往往在策略上并不依托母行。这好像是国内外银行系子公司的通例。根据观察,只有这样的子公司,才能真正成为银行或集团的战略板块,才能有真正意义上的战略协同。

  理想是利用母行强大的客户群进行业务协同,但现实中协同顺畅的并不多。

  首先是,客户虽然有不同的金融需求,但并不一定愿意在同一家机构办理。

  其次,即使是在同一家金融控股集团下的不同子公司之间,寿险公司的客户并不天然地就认可同一集团的银行,反过来,银行的个人客户也并不会天然地就成为同一集团寿险公司的客户。

  第三,部门利益。这里说的部门利益,不仅仅是指盈利在部门间的分配,还有部门在集团内部的地位竞争,甚至部门负责人在集团内地位的竞争。这往往导致,子公司更愿意与集团外机构合作,而不愿意与集团内机构合作。

  第四,银行设立子公司,虽然一些业务是银行牌照之外的,但银行往往还是以信贷思维做业务。事实上,许多银行虽然出发点是混业经营,但骨子里还是希望突破资本金约束、存贷比约束、信贷政策约束做业务。因而,银行系子公司的业务最后很容易就做成类信贷业务,结果,与母行机构之间形成的不是协同关系,反而是竞争关系。

  风险交叉乱象

  银行设立子公司,不仅有战略协同的难题,更有风险隔离的难题。

  为了强化协同,一些银行往往由同一个分管领导分管相关部门和子公司。但这样做,很容易造成风险不能隔离的问题。在业务协同中,为了做成子公司的业务,会投入更多母行主营业务的资源,主营业务方面让利,甚至主营业务放宽风险管理要求;也有反过来,为了做成母行主营业务,拿下客户,放宽子公司业务的风险管理要求等。一旦业务发生风险,利用监管边界,相机抉择,用两边业务倒腾的方式掩盖风险,或者拖延风险的爆发,以至于风险不断累积,很容易形成系统性风险。业务协同变成了风险协同。

  上世纪九十年代在香港,也发生过类似的情况。银行和自己的财务公司之间,为了掩盖信贷不良资产,一个客户的银行贷款到期了,由财务公司放一笔贷款归还;这笔财务公司贷款到期,再由银行放贷款,不断地循环。最后金管局叫停了这种对同一个客户的关联业务,并要求银行和财务公司管理层严格隔离。

  银行人做业务,一般都有信贷思维。所以,做子公司业务,很容易做成类信贷业务。另一方面,银行也一向有突破信贷规模约束、资本金约束、信贷政策约束的冲动,子公司业务往往就成了实现这种冲动的缺口。正因为有了这样的突破,在做这些业务时就有了挣脱束缚的放松感,在风险管理上,虽然是类信贷业务,但并不完全按信贷风险管理的要求进行评估和管理,也不尊重子公司业务的基本逻辑和风险管理的要求进行管理。最后权衡利弊轻重,进行风险转移在所难免。历史上的三产、信托公司等,都有过这样的教训。

  如果子公司有员工参股,一旦子公司出现亏损,迫于员工利益的压力,由母行通过各种方式弥补员工投资的亏损,可以说是必然的。在这个过程形成的各种风险,在历史上也是有不少教训的。

  当银行和子公司、子公司之间,风险不能很好隔离的情况下,风险的转移传染过程,也是风险的叠加过程,同时在这个过程中也容易产生道德风险。所以,混业经营,风险隔离非常重要,搞得不好,宏观层面会造成不同金融市场间的风险蔓延,微观层面会造成集团内部的风险蔓延。

  如何隔离风险

  银行设立子公司,已经是一个现实,在这个现实面前,确实需要总结以前的经验教训,认真思考如何把子公司这篇文章做好。

  首先,董事会、管理层在战略上要明确子公司的定位。子公司是一个新的业务板块,要从长远、市场的角度发展业务,而不是把子公司当作变通做业务的一个权宜工具。

  其次,要正确理解“战略协同”,或重新定义“战略协同”。战略协同应该是指在公司层面,或集团层面,不同业务板块经营对集团整体发展布局的协同作用,在不同发展阶段和经济形势下,不同业务板块的效益、风险在集团层面达到贡献互补、效益和风险互相平衡的作用。而不是在具体业务层面,甚至个别客户层面的业务协同。虽然不排斥业务层面的协同,不排除个别客户层面的协同,但那是从客户需求角度、服务角度的协同,而不是为了做大某类业务而进行的搭配式的协同。

  再次,要做到严格的风险隔离。只有风险完全隔离,让子公司到市场上直接打拼,而不是业务发展、风险处置都躺倒在母行身上,子公司才能真正发展壮大,才能真正成为集团的一个战略板块。在香港,一些公司往往为了一个项目就成立一个公司,有税务、财务的考虑,也有风险隔离的安排。我们一些企业在集团层面出现资金链断裂的问题,就是因为没有在各子公司之间有效的隔离风险,图方便,资金在集团内部打通使用。这方面,集团董事会、子公司董事会要真正发挥作用。

  第四,不同的业务,要按照不同的业务逻辑发展和管理。对于银行系子公司,尤其要突破银行经营管理的思维局限。在业务协同上,更要注重不同业务的规律和风险管理的要求。少创造“某某联动”之类的口号,更不能把这类“联动”业务搞成运动,设定任务指标。一定意义上说,业务隔离才是风险隔离的前提。这里讲的“业务隔离”,是指业务营销、业务评估、业务管理、风险处置的隔离,不是简单的不合作,是业务合作中的相互隔离。

  最后,考虑到经营上对员工的激励和约束,可以搞子公司员工对子公司的参股,但绝对不能搞整个集团层面员工福利性的参股子公司。这不仅会造成风险隔离的困难,更会造成母行对子公司的利益输送。

(文章来源:21世纪经济报道)

(责任编辑:DF380)

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