方正：全面涉足金融房地产等行业投资控股集团
9月，美国。原本约定1小时的会面，对方主动延长到了4小时。第二天，商谈继续。
一位美国著名的投资人正计划成为方正的财务投资者，以数十亿美元投资换取部分方正集团(进入该股吧，新版行情)股权。
“没想到他会透露出这么大的兴趣。不过，买人家东西，不能让人家知道你着急。”谈判一方的主要代表方李友如此说，李是方正集团董事，首席执行官，44岁，瘦削，带着黑框眼镜，对数字敏感;看起来不苟言笑，但却不时会来点冷幽默。
他当然有资格这么说，近这十年来，他一直是个并购专家，也有人习惯称呼他“操盘手”，这缘于他出自曾经一度在中国资本市场掀起风雨的“凯地系”。
2008年，方正集团总收入422亿，净资产150多亿，营业利润21.3亿，净利润17亿;仅仅是6年前，时值方正集团改制，集团净资产约6500万元，用李友的话说，6年间，方正净资产增长280多倍，他认为这个数字对外部投资者有足够的吸引力，“四年前《财富》和波士顿顾问集团将方正列为未来20年全球前20名成长最快的企业。”
对方流于言表的兴趣也不难理解，仅是方正集团目前握有的金融牌照资源，就足以令其动心了——方正手中拥有的金融牌照比之任何一家国内证券公司毫不逊色。更何况，今时今日的方正已然成为涉足IT、医疗医药、金融、房地产等行业的投资控股型集团。
守方正
魏新的首要任务要解决当时的股权之争。于方正科技的股权之争中胜出，拉拢局外人李友，实是魏新的一着活棋。
在提出“有限多元化”的发展路线时，董事长魏新或许并没有想到有朝一日，方正会成为投资控股型集团，至少没有这么快——2008年底，方正集团正式提出转型成为投资控股型集团。这距离“教授魏新”入主方正集团不过9年。
1999年10月，时任北京大学校办产业管理委员会副主任的魏新，只身走马上任，担任方正控股董事长。2000年6月，魏新被任命为方正集团副董事长，实际上代行董事长的职务。
世纪末的方正，可谓内忧外患。
在内，主营业务停滞不前，又盲目多元化，带来了集团的整体亏损，“精细化工，香料，稀土矿，金融租赁……”大大小小的公司近百家。而校园文化过重的结果，则是管理失控。“过于民主，个别企业，我们当时要财务报表，都要不上来，一盘散沙的感觉。”魏新回忆说。
围城外也是危机重重，方正科技和方正集团的矛盾、高层人事之争、股权之变等，足以构成一部“波谲云诡，扣人心弦”的小说脚本。
魏新的首要任务是要解决当时的股权之争。于方正科技的股权之争中胜出，拉拢局外人李友，实是魏新的一着活棋。彼时，李友代表的“凯地系”，购买了许多方正科技的股票。
说服李友，魏新一言中的。
在政府审计系统内15年的工作经历，李友得以经手不同行业的众多企业的财务审计、破产重组等工作。1999年底正式离职的李友，自信对企业经营有深刻的理解，“审计要做的事情，首先是一定要对企业做全面了解，包括组织架构、管理模型等”，在李友看来，所有生产关系最终都将反映在财务上。
这种自信驱使李友和同伴们在资本市场商东征西讨，直至他遇见魏新。
“你是个很有能力的人，但你没有平台。你想施展你的才能，就应该找一个好平台。方正这个平台，应该是大有作为的。北大的背景、方正的品牌、王选老师在科技领域打造的影响力，都是很好的资源。”这是魏新当时对李友的建议。
2001年6月28日，方正科技股东大会投票中，李和他的同伴站到方正集团一边，并成为方正科技董事兼执行总裁，是年36岁。
解决股权纠纷同时，在调研整整一年后，魏新拿出了《北大方正集团发展战略及企业文化重塑的几点思考》——一份可以视为新方正发展纲领的报告。报告的核心内容，可以归结三点:一、做专业化基础上的有限多元化;二、重塑企业理念和文化;三、专业的事由专业人来做。
最后一点成了一段伏笔，拉开了再造方正的大幕。
又一次，李友成为关键人物——在他担任方正科技董事兼执行总裁1年之后。
2002年，秉承着“专业的事由专业的人来做”原则的魏新，希望把李友调进方正集团，协助他掌好这艘大船的舵。
是否提拔李友为方正集团的CEO，在内部掀起激辩。
但李友曾经的背景，却被反映到了北大党委书记闵维方和已经因病在家静养的王选，“有人说得更难听，说他们来了，会卷着钱走了。”魏新那时的压力可想而知。
“我一晚没睡觉，给王老师写了封长信，10页的样子，就谈怎么看待李友的问题。”
“万言书”最终获得了方正“精神领袖”王选的支持，王选的答复是“同意魏新提出的专业的事要专业的人去做的观点”。
2002年，李友调任方正集团，2003年，正式获得方正集团董事兼首席执行官的权杖。
这之后，方中华、冯七评、余丽等陆续于2002年左右加入方正，担任高管职务;他们都精通资本，善于并购，在此前亦都曾与李友“共同战斗过”。
“我当时和领导，和王老师都讲过，如果这些人真想把资产卷走，他们不会拿钱去投那么多厂子，收购那么多有形的东西。这种信任和默契也凭我和李友接触后的感觉。他原来在审计部门待过那么多年，他很清楚，哪些底线是不能越的。”魏新说。
勤“拾漏”
2003年9月，收购珠海PCB虽然是溢价收购，但PB不到1.5，PE不到10，掏的2.38亿真金白银则是方正科技以配股筹集而来，方正集团只是支付股权比例相当的配股资金，就控盘了这家公司。
2003年，李友主政方正集团，上任伊始，几十家下属企业的一把手被要求“汇报工作”，并对未来三年公司的业务构想做出描述，奇怪的是，每个人汇报完，都被留下来，听后来者的报告。几天之后，人越聚越多，有人开始说“李老板有神经病，浪费时间”。最后，李友回了句话:“留大家就是让大家知道今后乌纱帽由我决定，要你汇报就来汇报。”
李友是自傲而强势的，甚至曾经被说“心狠手辣”，但是，“立威”背后，其实李友压力很大。现任方正集团董事、高级副总裁兼首席财务官余丽当时就在现场，“大部分公司的赢利能力非常弱，负债结构存在短贷长投等问题，经营性的现金流也不好。”
要实现魏新设想的“有限多元化”，首先要先做减法，把此前盲目多元化下经营的亏损公司一一砍掉。“砍公司”李友在方正科技做过，在中国高科也干过——当时一刀下去，一年间，47家子公司变成了6家。
这样的“减法”，自然需要顾及多方利益，但在李友看来，这却很简单:拿着尺子去量。“我会向董事会说，我的组织结构是什么，产业链条中怎么分类，这是我提出的尺子中的一类。”该裁该留，拿尺子一量就行。只要董事会通过了，这便是他的执行工具:“要做的事情很多，看起来都很复杂，但是复杂的事情简单化，这是我一直以来的原则”。
而减法之后，便是加法。
此时，方正的激光照排已占领了国内85%、海外中文报纸杂志95%以上的市场，但整体规模却不大，仅有不足5个亿。而此前的盲目多元化，如魏新所说，也不过是“鸡蛋壳里发面，发来发去还是那么点空间”。
2002-2003年的方正，是让人眼花缭乱，又不知其所以然的方正。
2002年8月，收购浙江证券(方正证券前身);2003年5月，收购苏州钢铁集团;2003年7月，入主西南合成制药;10月，整体收购武汉正信投资……集团总资产从2002年的100亿迅速膨胀到2003年的213亿。这家高科技企业，似乎一时间变得面目不清，而彼时，方正集团整体资产负债率高达80%，握在手中的资金有限，加法是怎么完成的?
“捡破烂”——李友和余丽，都这样称呼方正曾经收进一些公司的行为。“破烂”是指收购公司本身陷入债务危机或经营困境，“捡”则意味着获取成本非常低廉。其中的关键，在于如何评估资产价值并能合理调度现金流，不至于殃及“羸弱”的方正。
15年审计生涯练就李友的眼力，于是，捡破烂成了“拾漏”。比如，苏钢的收购，在寸土寸金的苏州，苏钢占地5000亩;十年前耗资十几亿购进的成套特殊钢设备一直未使用，但会计报表上已减记资产为零;京杭大运河穿行苏钢而过，有民用码头，公路、铁路一应俱全;固定资产多，折旧庞大，意味着若能正常经营，现金流会势必很好，可以支撑后续的投资与人员安置工作。在被方正收购之后，赶上钢铁行业走好，收购当年苏钢就盈利3个亿。“收购四年，我们给苏州交了15亿税，你说赚钱不赚钱。”苏钢董事长冯七评如是说。
2003年9月，收购珠海PCB虽然是溢价收购，但PB不到1.5，PE不到10，掏的2.38亿真金白银则是方正科技以配股筹集而来，方正集团只是支付股权比例相当的配股资金，就控盘了这家公司。“在有了珠海多层电路板这个‘种子’工厂后，我们又在珠海、重庆、杭州建设了更多门类的集成电路工厂，今年在业内排名第一，PCB已成为方正的利润‘奶牛’。”主管方正集团IT产业方向的高级副总裁方中华说道。
对于精打算盘的李友来说，这些机会几乎没有“试错成本”，用巴菲特的话说，就是安全边际非常高。那会“国企改制”正当其时，苏钢、珠海PCB、西南合成莫不如此。
不过，有好眼力的人很多，以苏钢为例，至少还有一家台湾企业也看到了其价值。由于方正集团当时准备投建年产量600万台PC的生产基地，为诸多地方追捧。因此，苏钢的转让成为苏州市吸引方正投资PCB基地的筹码之一。
为什么苏州对方正尤其热情?有一个版本是，中央高层视察苏州工业园，发现没有民族科技企业有些遗憾，苏州市立刻就想到了方正。在这里，方正的品牌与地位，在中国这种有趣的政经生态链中，体现了特别的商业价值。
不做亏本买卖，这不能只是一种信念，还应该变成一种能力。方正的新团队在此挥洒自如。
这些资源如今不少已奇货可居，2008年24.9亿的利润总额中，将近20亿来自出售泰阳证券股权的投资收益所得。
余丽如是评价“拾漏”对于方正之前五年的意义，“利用发展主业的过程中这些可遇不可求的机会，低成本收购了一些项目。由于前几年主业(IT和医疗医药)都在投入期，没有收入、高利润或者稳定的现金流，这些项目提供的收入和利润在当期起到了关键的作用。”事实上，除了业绩之外，拾漏的收益同时支撑着李友继续执政，毕竟他对于董事会还有净资产收益率不能低于6%的承诺。
“拾漏”带来的收益，加上银行提供的信贷支持，方正得以筹集到足够的现金去支持被确立为两大主业的IT产业及医疗医药产业。以出售泰阳证券的20亿收益为例，扣除25%的所得税后，净收益约为15亿元，按照自有资金与配套资金1:2比例，仅此一项方正就能撬动45亿的投资，而“以辅养主”也一度成为支撑方正稳健前行的独特现象。
现在，余丽还负责着方正的地产板块(北大资源集团)。如今还是“零业绩”但已有近万亩土地储备的方正地产，明年预计要开发三个项目，收入十几亿，税前利润应该要达到2亿。方正从事地产最可恃的就是相对低廉的土地成本，其中多数也是“捡漏”顺带而来，不过毫无疑问，“捡漏”，时过境迁而不可复制。
救火队
“我用人标准很简单，就要找不怕死的，谁不怕死，谁去做这个事情，要找敢做敢当，敢出去在外折腾的人。他们就适合去新企业，那时候我就关心出业绩，不关心团不团结。”
如果说魏新和李友把方正带入了一个不断收购重组、产业链革新的多元化时代，那么接下去陆续出场的，则都是方正整合和管理棋盘上的“骑士”，负责“救火”。
看起来温暾的方中华，在2003年，加入方正，其第一个任务，就是重组西南合成。
方正集团是老国有企业西南合成的第3位接盘者，西南合成当时是西南地区最大的医药原材料的生产基地，有5个美国FDA药品的认证，可以出口，但因为观念和机制上的原因，效益连续几年下滑，当地政府不断重组。
作为第38位接盘者的代表，方中华抵达西南合成，“当时这个企业已经完全丧失活力，人心也比较涣散。”
首先是处理债务，把诉讼的官司全部打完，而安抚人心也成了最重要的一步棋。
“当时基础设施都没有，环境非常差，我们实实在在地采取了一些措施，投入几千万对环境最差的车间进行改造，中秋节8000名员工，无论是退休的，还是上班的，每人都有月饼，春节的时候每家有一袋大米、一瓶油，慢慢地员工开始相信你。”
如今，上市公司西南合成早已脱掉“ST”的帽子，并成为方正医疗医药板块的重要公司之一。
之后，在中航集团商贸总公司工作时负责引进过PCB生产线的方中华，再次临危受命赶到珠海多层线路板有限公司，继续“救火”——当时收购的珠海PCB，因为和方正的管理文化不合，高层几乎全部走掉，中层和基层走了100多人，这些出走的人员就在原公司旁搭台成立了新公司，销售一模一样的产品。
方中华开始做“壮士断腕”般的改进，重新组建队伍，并砍掉中间环节做直销——PCB业务去年销售额达10多个亿，每年复合增长率超过44%，成为方正科技目前最挣钱的产业产品。
如今，方中华已经是方正集团高级副总裁，方正科技集团股份有限公司董事长，主管方正集团旗下IT产业。
这样的故事，同样发生在冯七评身上。收购苏钢后，他被任命为苏钢的董事长，把苏钢改头换面，使之可以待价而沽，之后升任方正集团高级副总裁，北大国际医院集团总裁，主管医疗及医药产业。
魏新谈到自己的用人标准时说，“在公司创业阶段，用人标准往往很简单，就要找不怕死的，谁不怕死，谁去做这个事情，要找敢做敢当，敢出去在外折腾的人。这时候企业比较关心出业绩，可能不关心团不团结。”但若致力于成为大型集团公司，用人标准需要更为立体。
鉴于曾经的控制权之殇，以及集团化管理的必要，魏新在2003年提出了五个统一:统一财务、统一人事、统一投资、统一品牌管理，以及统一内控。
而这些，都需要由专业的人来执行。
2003年10月，谢克海由西门子公司加盟方正集团，任方正集团副总裁兼首席人才官，主管人力资源及干部绩效考核等。很快，原本毫无体系，刚来时连个花名册都不能给到谢克海手上的方正人力资源，有了干部管理体系、薪酬管理体系等八大体系，以及方正九宫格等十数个工具。把这些管理体系打印出来，厚厚地摞起来，有半米多高。
同年，余丽从方正产业控股调任到集团，负责资金管理中心——这相当于集团内部的小银行，统一预算结算。
统一财务的推进做得非常决绝，“围绕着魏老师所说的垂直管理的条线，我就派人过去，全部的财务资金负责人都是集团委派过去的，派人仅是一种形式，要抓到本质的东西，就要把这些人的个人利益都放在集团本部，包括薪酬、考核等。”余丽说。
理想国
IT、医疗医药、地产、金融整合完成，板块的发展将能支撑方正未来10-20年发展的产业基础。5年之后，净利润能达到110亿人民币，资本市场的估价5000亿的市值。
十年间，方正早已不是那个老校企。
IT往上游走，做PCB，做芯片，并融合软件研发与硬件制造的优势，把握国家对文化创意和数字出版产业的扶植机遇，正逐步成为提供数据运营和行业解决方案的IT服务商;医疗医药产业依托北大医学部，围绕北大国际医院这一平台，开创性地将医疗和医药以及研发全部打通，延伸出一个完整的产业链;金融拥有了几乎齐备的牌照，蓄势待发;房地产储地1万余亩……
乍看之下让人“参不透”的方正集团，其实在魏新提出专业化基础上的有限多元化后，战略便已经渐渐明朗了:2004年的方正已经基本具备今天的雏形——以IT和医疗医药为主业，横跨钢铁、证券，产业和资本两个轮子一起转。
方正多元化时选择进入的领域，有两个基本标准:一是与北大相关，IT、医疗医药两大产业分别依托的是北大计算机研究所、北大医学部、药学部;二是在这个行业，牌照是稀缺资源，譬如金融。目前方正集团已经有证券、基金、期货等牌照，余丽目前正在忙碌申请的则是信托牌照。
接下来，方正集团计划着更深入地转型成为投资控股型集团。在魏新看来，这是水到渠成的自然演化，因为方正已经“做大了”。
和魏新的观点相似，李友认为:“方正未来新三年规划，对外人来说是规划，对自己不再是规划。2002年到2008年底，我们做的是基础布局。这就好比盖房子，我们已经把盖房子的人找到，材料找到，图纸画好，未来三到四年，只需要把房子盖起来就可以。对我们而言，前面五六年更艰难，未来三年就更简单。”
不过，转型之后，要让事业群成为一个独立的产业集团，不可避免要再次进行组织架构调整，进行权责分割，并同时强化集团的管控能力。
为了顺应上述转型，2008年起，魏新已经不管日常经营的事了，“今后，还是‘保驾护航’吧。如果一年开20多次董事会，我觉得这都是不正常的。现在权力都在总办会，因为总办会是执行班子，我们认为这是个优秀的团队。”这个团队正合铸着一个未来“理想国”。
这个理想国，按照李友的描述，则应该是——IT、医疗医药、地产、金融整合完成，板块的发展将能支撑方正未来10-20年发展的产业基础。5年之后，净利润能达到110亿人民币，资本市场的估价达5000亿的市值。
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