美的电器：创造人类更美的生活(2) - 东方财富网
美的电器：创造人类更美的生活(2) 果断介入中央空调，稳坐国内第一品牌
由于家用空调领域竞争激烈，国内白电企业纷纷将目光投向了利润率水平较高的中央空调领域。据统计，2008年中国中央空调市场规模达到387.06亿元，同比增长10%，虽然国外知名品牌仍占据着户式和大型中央空调的主导地位，但中国国内品牌的市场份额及认可程度都有较大的提升，特别是在户式中央空调方面，国内品牌产品的市场占有率逐年增高，国产三大品牌继续缩小与外资四大品牌的差距。
而早在上世纪90年代末，中央空调在国内销售还未畅旺的时候，美的电器就果断地介入了这个产业。如今，美的中央空调业务在国内品牌中稳坐头把交椅——产品线最全，技术最全，从全行业来看仅次于大金和约克。08年以来，美的中央空调总体销售实现大幅增长，尤其在代表技术实力的多联机和离心机领域、新兴的热泵热水机产品上展示出强劲的成长势头。如今美的中央空调已经拥有四个大类、12 个系列、上千个品种，覆盖了所有的中央空调品种。08年夏天，美的中央空调在其上海15家M-Home体验中心举办“美的M-Home家用中央空调形象家庭”评选活动，M-Home体验中心作为美的中央空调最核心、最专业的家庭中央空调零售渠道，已经从2007年的华东、华南试点布局扩展到全国各省市共计超过150家，并计划在一年内达到300家左右。到2009年，美的中央空调将实现在全国设立500～800家体验中心的发展目标，不仅大力开拓了公司中央空调的市场，也大大助力了营销渠道的升级。
借力家电下乡，渗透三、四级市场
家电下乡是金融危机下我国政府出台的拉动内需的重要举措之一，给我国家电行业吹来一阵春风，也给美的电器带来了渗透三、四级市场的契机。08 年12 月1 日开始的家电下乡12 省推广阶段中，美的系品牌中美的、荣事达、小天鹅均中标，型号共计77 个，12 省流通渠道全数中标。在09 年2 月1 日开始的全国推广阶段中，连华凌冰箱也通过授权小天鹅使用而中标，美的系品牌中标型号达到80 个，19 省流通渠道除西藏和浙江以外均中标。
公司的家电下乡产品特别注重对于农村用户的个性化设计，整机防鼠设计、通用遥控器、大风量设计以及三级能效省电设计等都是专门为了配合农村使用环境以及使用习惯作出的改进，目前农村市场的热销也反映市场对公司产品的肯定。美的有望依托高性价比的产品和完善的销售体系，在巨大的农村市场竞争中获得长期的优势。
在瞬息变化的当今社会中，在变幻莫测的经济环境中，美的电器秉承一贯的创新理念，抓住每一个机遇，顺应整个宏观经济和行业趋势的变化，继续着她永不停止的步伐，显示出强大的生命力。
卓越管理成就高效团队
众志成城打造白电航母
企业的核心是其经营管理机制，优质的管理机制使得企业高效运作，从而创造更多效益，并均衡各方利益体。经过多年的发展，美的已建立了完善的现代企业管理制度体系，成为美的电器最核心的保障和竞争力。清晰透明的产权机制保证了企业的健康、稳健发展，持续的战略、经营管理理念得以贯彻执行。
营销中的黄埔军校——职业经理人制度
上世纪90年代中，美的进行了管理层的变动改革，将管理层的位置腾给了职业经理人，从而顺利实现了“60年代北滘人，70年代顺德人，80年代广东人，90年代中国人，21世纪世界人”的转变。作为民企性质的美的电器很好地避免了陷入家族式企业的泥淖中，搭建起了现代化企业的组织、管理构架。何享健认为，作为企业老板首先要找好自己的定位，必须要有开放的心态和宽大胸怀，给合适的人创造好的条件：一是要有分权机制;二是要按照现代企业制度设计一个好的制度流程、良好的薪酬等激励机制;三是确定职业经理人的责任，让他们在任期内工作的好坏有明确的标准衡量。只要把分权机制、激励机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮助管理。因此美的也涌现了一批被人称为“坐着火箭上去”的优秀职业经理人。
美的电器对职业经理人用严格的考核配以高度的奖金激励，往往是基本薪资的数倍，以提高经营团队的动力和对业绩的追求。灵活的激励体制使得职业经理人制度维持着美的经营的生机与活力。业内人士均认为，美的借助这一人才机制，形成了一支年富力强而行业经验十分丰富的管理团队：整个管理团队老、中、青搭配合理，人才梯队清晰;平均从业经验均在10年以上;对全球及中国家电产业的理解非常深刻，对产业运营环境及企业运营效率的把握极其精准。
可以说美的的今天是何享健这样的优秀企业家和职业经理人共同努力的成果，优秀的管理团队使得美的未来更加令人期待。
各项业务长足发展——事业部机制功不可没
上市后，何享健发现公司出现了效率低下的问题，高度集权使得企业似乎得了“大企业病”，于是美的电器自1997 年开始实施事业部制的改革，经过不断地调整，目前已经较为成熟和稳定，形成以产供销研作为一个整体的事业部机制。
事业部是公司内部实行分权化管理的二级组织结构，各事业部实行目标经营责任制，其实就相当于一个独立的企业。事业部总裁被给予很大的决策自主权，并由各事业部将经营目标责任制分解落实到各经营单位，公司总部综合管理层对各经营单位的管理，则主要通过对有关责任人和各经营单位内部各职能部门的对口管理而进行，此举大大提高了每个事业部的反应速度。各经营单位在事业部的具体指挥下自主决定其日常经营管理。各事业部之间的业务往来完全是市场化的运作，以强化各自的竞争力。
事业部机制的建立使公司摆脱低谷，进入爆发式增长阶段，而此后事业部制的全面推行和不断完善，保证了企业的良性发展，如今公司已形成了门类齐全的大、小白电产业群以及相应的产品事业部，分别为家用空调国内事业部、家用空调国际事业部、中央空调事业部、洗衣机事业部、冰箱事业部、美芝合资公司。在集权有道、分权有序、授权有章、有权有序的原则下，各事业部高效运作，众志成城，效果凸显，美的的各项主营业务均取得了令人瞩目的成绩：
(1)家用与中央空调业务
空调业务一直都是美的电器第一大收入来源，最近几年平均毛利贡献比例均超过70%，现已建设顺德、武汉、芜湖、重庆四个产业基地，家用空调产能达2,200万台，位居国内第二大产能，中央空调产能将达50亿元，位列国内厂商同类产品最大产能。2004年，美的电器成功引入国际家电巨头东芝开利作为空调业务的战略投资者，持有美的电器空调业务四家核心公司各20%股权，实现空调业务与国际巨头的资本层面合作。2008年，空调业务实现销售收入307.51亿元。
(2)压缩机业务
压缩机业务为美的电器第二大利润来源，最近几年平均毛利贡献比例超过15%，拥有“美芝制冷设备”与“美芝精密制造”两家合资公司，产能达1,800万台，位居国内第一。东芝开利作为合资方持有上述两家公司各40%的股权，两家合资公司所生产的压缩机均可使用“东芝”商标，国内市场占有率已稳居第一，并已开始远销海外。2008年，公司压缩机业务实现销售收入23.49亿元(不含内部销售)。
(3)冰洗业务
冰洗行业系美的电器为推动白电发展战略，在2006年末新拓展的业务板块。美的电器通过借助空调业务的管理输出、经验嫁接和资源共享，带动冰洗业务的快速成长。自收购完成后，美的电器冰洗业务在客户结构和产品结构调整方面取得了明显成效，产能规模迅速扩大，内外销增长幅度均大幅超过行业平均水平。2008年公司冰箱实现销售收入50.14亿元，洗衣机实现销售收入42.17亿元。冰洗业务已成为美的电器未来实施白色家电战略拓展和加快投入的重点，有望成为新的利润增长亮点。
卓越管理成就伟大企业，美的电器独具特色的管理机制将会成为美的不断发力的强大引擎。
定位清晰
多元化战略体现策略营销
美的电器的市场战略定位十分清晰，即做白电行业的龙头，同时兼顾上下游产业链。如今美的正积极布局其大白电产业，几乎涉足了白电行业的每一寸土地。然而，美的电器在行业选择方面是具有严格的限制，主要坚持在白色家电及其相关领域发展，“不熟的业务不做”。自1998年，美的电器相继收购了芜湖丽光空调厂、东芝万家乐、合肥荣事达、广州华凌、重庆通用、小天鹅，其战略布局清晰可见。
品牌多元化——整合升级
多品牌是家电行业的发展趋势，也是快速发展的可选途径，关键则在于多品牌管理能力如何。作为白色家电龙头企业，美的电器始终坚持多元化的发展战略，通过一系列收购与资产整合，美的系品牌在空调、冰箱、洗衣机行业巩固了市场地位。
08 年收购小天鹅之后，美的电器共有美的、荣事达、华凌、小天鹅四个主要品牌。审视公司近一年的品牌动作，美的系品牌组合的整合路线已经清晰：美的作为核心品牌，产品品种和价格范围的覆盖面都最广，并试图通过推出高端产品拉高品牌的均价，从而提高品牌档次;荣事达保持目前定位不变，以中低档的定位加强对三四级市场的渗透;华凌是美的以一贯秉承的务实态度顺应市场需求保留下来的区域性品牌;小天鹅则要发挥其技术优势主攻滚筒洗衣机等高端产品，而品牌向冰箱的延伸因竞争力不足将淘汰，根据小天鹅08 年12 月的公告，预计其冰箱产能将转为为华凌贴牌。
多品牌运作使得美的电器初具国际白电行龙头风范，各品牌的成功收购与良性运作也使得美的电器的盈利空间得到大幅提升。
渠道多元化——优势明显
作为终端消费品企业，渠道的建设非常重要。美的已经形成较为合理、平衡的渠道网络结构，通过在国内市场采取连锁卖场、经销商及自建销售渠道相结合的营销布局在有效支撑美的白色家电和小家电高速增长的同时，有效的规范和平衡了渠道利益，确保了长期的竞争力。
在连锁卖场方面，美的与国美、苏宁等大型家电连锁卖场一直保持着良好的合作关系，由于美的产品类别丰富、销售量大，对大型家电连锁来说，是重要客户之一。
在大型连锁卖场力量较为薄弱的三、四级市场，美的主要以专卖店及经销商为有效补充。迄今美的已经拥有专卖店8000余家，美的专卖店网络已覆盖到全国省份的1,000多个城市、县和乡镇市场。未来三年美的将拓展专卖店至10,000家，进一步深度覆盖全国三、四级市场。
美的从2006 年开始将品牌授权给全国各地优秀的经销商成立销售公司，成为当地美的空调的独家代理。2008年，美的全面推进国内营销“实体化”运作，吸收当地经销商，入股营销公司。2008 年上半年已完成营销体系改革，全国成立了57家销售分公司。通过这项改革，美的空调将经营决策权下放给经销商，提高了营销的灵活度。公司在家用空调的市场份额持续提高。
更多话语权——向上下游产业链延伸
美的电器美适时进入了白色家电及多类小家电产品领域，却始终没有涉及研发和制造产业链大相径庭的视听电子行业，体现出有所为有所不为的原则。然而对于上下游产业链，美的则非常积极，已形成从最上游的电控件到空调电机，再到空调压缩机，直至空调整机的纵向产业链。1985 年开始家用空调制造后，1992 年进入空调电机、1998 年空调压缩机，再到后来又进入的家电电子控制器、洗衣机电机、微波炉磁控管，使美的在家电市场激烈的竞争中，通过向上游延伸掌握了更大的利润空间和话语权，也显示出美的的极具前瞻性和长远性的战略部署。
由于规模足够大，这些上游产品的生产成本甚至已低于市场上一些专业生产厂家。美的在吃尽整个纵向产业链利润的同时，也极大地降低了终端市场价格变化带来的盈利风险。空调压缩机业务目前为美的电器第三大利润来源，最近几年平均毛利贡献比例超过15%。
回报股东
奉献社会，美的心系千万家
美的电器时刻以奉献社会为己任，以持续改进的态度为社会提供安全可靠、节能降温、对环境影响更小的产品和服务，致力于创造人类更美好的生活。美的坚持“以用户为中心”的设计创新，在产品开发阶段就考虑缩小涉及和用户在产品的功能、设计、外观造型等方面的认知差异，美的集团还投入建设了用户体验研究实验室。美的从不忘积极回报社会，教育、医疗、文体、民生、赈灾、慈善等领域无不遍及美的的影子，自1998年以来，美的已累计向社会各项公益事业捐赠超过1.5亿元，2008年5月，美的向四川省汶川灾区捐赠1000万元，为震区人民送去了美的的绵绵关怀。
而作为一家老牌上市公司，美的电器则始终坚持股东利益最大化。自1993年上市以来，16年公司累计向股东分红派息19.36亿元，超过公司募集资金总额近9个亿，向股东送转股比例累计达2.9倍。如此高的分红在国内上市公司中十分醒目，不仅体现出美的电器大股东积极负责任的态度，也表明弘扬良性的股权文化、充分尊重股东价值已成为公司治理的持续重要组成部分。
美的电器曾经先后在1994、1997、1999年进行过配股，当时募股资金所投入的家用空调、中央空调、空调压缩机等项目均取得了跨越式发展，成为公司重要利润来源。自1999年之后，公司没有进行过再融资，十年间仅单纯依靠自身力量发展，而无论业务规模还是经营效益，如今的美的电器已跟1999年相比发生了巨大变化。根据发展战略规划，公司将用三到五年的时间进入国内白电领域前列，并积极向全球迈进。根据这一规划，随着业务规模快速扩大，完成各产品领域产能扩张所需的资金需求有必要通过再融资的方式加以满足。随着公司本次公开增发完成，并于今日顺利上市，意味着美的电器这艘白电航母在资本市场的海洋中将再次扬帆，我们有足够的理由相信，此次的华彩启航带来的将是更加令人期待的未来!
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